Die Bankbeziehung im Finanzengpass

Finanzengpässe sind im Lebenszyklus von Unternehmen irgendwann einmal unvermeidbar. Im Umgang mit Banken können sie allerdings gefährlich werden. Richtig gemanagt können sie eine Kunden-Bank-Beziehung langfristig jedoch stärken. Allerdings darf man nicht die Nerven verlieren und sollte als Unternehmen souverän bleiben.

Das Bankgeschäft hat sich seit der Finanzkrise 2008/09 fundamental verändert. Nicht nur geänderte bankwirtschaftliche Strategien, sondern vor allem auch ein geändertes regulatorisches Umfeld sind dafür verantwortlich. Dies hat zu Erfahrungen auf der Kundenseite geführt, die teilweise zu Erschütterungen in einer ehemals vertrauensvollen Bankbeziehung geführt haben. Kreditnehmer haben vor allem in den Jahren 2009 und 2010 oftmals zurecht den Eindruck gewonnen, dass die Banken im Kampf um ihr eigenes Überleben quasi „über Leichen gehen“. Für viele war dies eine neue Erfahrung, die sie in dieser Intensität so bisher noch nicht erlebt hatten.

Finanzengpässe von Unternehmen gehören im Kommerzkundengeschäft einer Bank zum täglichen Brot und stellen nicht per se eine echte Belastung der Geschäftsbeziehung dar. Ein Finanzengpass bei einem Kreditkunden kann nicht nur in einer Verlustsituation, sondern auch dann auftreten, wenn das Geschäft besonders gut läuft und ein erhöhter Bedarf für Umlaufvermögen gegeben ist. Der Kunde wird in so einem Fall in der „Normalbetreuung“ der Bank verbleiben und vielleicht sogar als attraktiver Potenzialkunde betrachtet. Das Anspringen des Geschäfts und ein damit einhergehender Finanzierungsengpass sollte jedoch vom Unternehmen vor Eintreten der Liquiditätsknappheit erkannt und der Bank kommuniziert werden. Der Kunde läuft dann nicht Gefahr, als „notleidend“ eingestuft zu werden und auch seine Managementfähigkeiten werden nicht angezweifelt, wenn kein plötzlicher „Hilferuf“ aus heiterem Himmel erschallt.

Ist der Finanzengpass Ausdruck einer echten Unternehmenskrise, dann stellt sich die Situation anders dar. Krisen treten selten aus heiterem Himmel auf. Ist das aufgrund externer Ereignisse dennoch der Fall, dann wird ein damit einhergehender Finanzengpass – richtig und zeitnah kommuniziert – ein vorher bestehendes Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Kreditnehmer nicht untergraben. Hat sich die Krise aber schon länger abgezeichnet und wird die Bank unvermittelt mit einem daraus resultierenden Finanzengpass konfrontiert, dann ist die Vertrauensbasis in der Regel erschüttert. Umso wichtiger ist es dann, mit dieser Situation als Kreditnehmer sorgfältig umzugehen. Denn die Veränderung des Bankgeschäfts hat auch das Verhalten der Banken grundlegend verändert .

Wer in der Bank für den Kunden zuständig wird, ist ein wichtiges Signal

Die Interessenslage der Bank wird jedenfalls von Überlegungen des Risikomanagements dominiert sein, wenn es sich um eine wirkliche Unternehmenskrise handelt. Ein wichtiges Indiz dafür ist, ob der Kunde der „normalen“ Kundenbetreuung im Innenverhältnis kompetenzmäßig entzogen wird oder ob er in der Regelbetreuung verbleibt. Liegen Anzeichen vor, dass das Risikomanagement für den Kunden verantwortlich wird, so bedeutet dies, dass Risikoreduktion das Denken der Bank bestimmt. Dies stellt per se noch keinen Grund zur Panik dar. Risikomanager sind erfahren im Umgang mit Unternehmenskrisen und werden im Normalfall nicht per se destruktiv agieren. Grundsätzlich schwierig ist die Situation jedoch dann, wenn die Bank selbst in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage ist (was heutzutage nicht unbedingt mehr als Ausnahmesituation zu betrachten ist) und ihre Risikotragfähigkeit damit eingeschränkt ist.

Vor allem der Hausbank des Unternehmens kommt eine entscheidende Rolle zu. Ihr fällt im Normalfall die Rolle des Bankenkoordinators zu, wenn das Unternehmen mehrere Bankbeziehungen unterhält. Sie ist daher als erste zu informieren, ohne jedoch die Information der anderen Banken ungebührlich zu verzögern. Allerdings sollte das Unternehmen ausloten, wie die Hausbank ihre Rolle wahrnehmen will. Risikomanager sind es gewohnt, Bankenkonsortien zu „orchestrieren“. Wie dieser Prozess allerdings aussieht, kann sehr unterschiedlich sein. Einmal kann die Bildung eines Bankenkonsortiums hilfreich sein, ein andermal hingegen ein koordiniertes, aber nicht zwischen den Banken vertraglich fixiertes Verhältnis. Vor allem dann, wenn die Hausbank keine Führungsrolle wahrnehmen will oder kann, sollte die Rolle des Koordinators auf einen externen Dritten, beispielsweise einen Sanierungsberater übertragen werden.

Kooperation seitens des Unternehmens ist angesagt

Je nachdem, ob in einer echten Unternehmenskrise die Bank die Sanierung mittragen will oder nicht, wird die Zusammenarbeit unterschiedlich aussehen. Wenn der Kunde aus Sicht der Bank Kooperationsbereitschaft vermissen lässt, wird die Bank schrittweise ihren Druck steigern. Man sollte deshalb versuchen, die Einschätzung der Bank mit den Augen der Bank nachzuvollziehen. Oftmals wird es angezeigt sein, auf die Vorstellungen der Bank einzugehen, vor allem wenn sie eindringlich vorgebracht und nicht nur quasi als Diskussionsgrundlage artikuliert werden. Eine Ausnahme stellen allerdings Besicherungsfragen dar. Hier wird die Bank naturgemäß auf eine Verbesserung ihrer Besicherungsposition drängen.

Dies ist allerdings auch im Kontext mit anderen Banken des Kreditnehmers zu sehen. Wer eine Bank zulasten einer anderen bevorzugt, wird kaum mit einer konstruktiven Haltung der benachteiligten Banken rechnen können. Hier sollte der Unternehmer mit großer Umsicht vorgehen. Fühlt sich die Bank angesichts einer guten Besicherung zu komfortabel, kann dies für den Moment vielleicht günstig sein. Im Laufe des Sanierungsprozesses kann sich dies jedoch auf die zukünftige Kooperationsbereitschaft der Bank abträglich auswirken. Ein effektives Verhandeln über Kreditbesicherungen ist vor allem in der Krise überlebenswichtig.

Nicht Hoffnungswerte sind entscheidend, Realismus ist angesagt

Es ist von entscheidender Bedeutung, dass ein Kunde in der Krise ein fundiertes Sanierungskonzept vorlegt. Banken akzeptieren in derartigen Fällen selten Vorwärtsstrategien, da diese regelmäßig einen erhöhten Liquiditätsbedarf nach sich ziehen. Redimensionierung und Restrukturierung ist zumeist angesagt, zumindest im ersten Schritt!

Liegt Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit vor, so ist zudem die Vorlage einer positiven Fortführungsprognose zumeist unvermeidbar. Dies ist aber auch durchaus im Sinne des Unternehmers bzw. der Manager, da dadurch persönliche Haftungsrisiken – sowohl in zivilrechtlicher als auch in strafrechtlicher Hinsicht – reduziert werden. Auch wird zumeist erst dadurch die ordnungsgemäße Erstellung eines Jahresabschlusses ermöglicht. Für die Bank ist eine positive Fortführungsprognose nicht zuletzt auch deshalb wichtig, da sie sich so einem möglichen späteren Vorwurf der Insolvenzverschleppung entziehen kann.

Unterstützung von dritter Seite wirkt vertrauensbildend

Die Einbindung eines Sanierungsberaters, der seitens des Unternehmens vorgeschlagen, dann aber durchaus gemeinsam mit der Bank bestimmt werden kann, ist oftmals hilfreich. Die Bank nimmt wohlwollend wahr, dass ein vielleicht angeschlagenes Management nicht glaubt, alle Probleme selbst lösen zu können. Handelt es sich dabei um einen erfahrenen und „gut im Geschäft“ befindlichen Profi, so wird er die Interessen des Unternehmens vertreten, genießt aber trotzdem das Vertrauen der Banken und kann als Katalysator dienen. Erstellt dieser Berater ein positives Gutachten, so besteht für die weitere Unterstützung durch die Bank eine exzellente Chance. Er kann nicht nur inhaltlich gute Unterstützung bieten, er weiß in der Regel auch, welche Formulierungen das Sanierungskonzept enthalten muss, um die rechtlichen Risiken für alle Beteiligten einzugrenzen.

Geht später etwas schief, so kann er das Unternehmen auch in der Vorbereitung außergerichtlicher oder gerichtlicher Sanierungsmaßnehmen unterstützen. Der richtige Berater wird auch so professionell sein, den Unternehmer den „Point of no return“, wo es für ihn dann rechtlich problematisch wird, nicht ohne Vorwarnung überschreiten zu lassen. Im Falle eines späteren Insolvenzverfahrens sind derartige Berater oft auch so gut vernetzt, dass häufig seitens des Insolvenzgerichts auch ein geeigneter Insolvenzverwalter bestellt wird.

Die Handlungsfreiheit des Unternehmens nimmt ab, das Risiko auch

Die Einschränkung der Bewegungsfreiheit des Unternehmens hat auch Vorteile: Die Bank übernimmt damit ein Stück Verantwortung. Die Abhängigkeit ist zumeist eine gegenseitige. Es ist oftmals von Vorteil, wenn der Kredit auf die ausdrückliche Empfehlung der auch aktuell für ein Unternehmen verantwortlichen Entscheidungsträger zustande gekommen ist. Diese wollen dann häufig das Engagement retten. Das Unternehmen stößt eher auf Schwierigkeiten, wenn die handelnden Personen seither gewechselt haben.

Die Bank wird in jedem Fall einer Krise versuchen, die für sie bestmögliche Position zu erkämpfen. Das Unternehmen sollte sich versichern, dass die Bank nicht für sie günstige Momente benutzt, um „zuzuschlagen“. Das könnte etwa dann der Fall sein, wenn eingeräumte Sicherheiten „anfechtungsfest“ werden oder die Kontokorrentausnutzung temporär einen Tiefpunkt erreicht. Ein Sanierungsplan sollte daher auch darauf achten, dass derartige „temporär für die Bank günstige Momente“ nach Möglichkeit nicht vor abgeschlossener Sanierung entstehen!

Alternative Finanzierungen können das Blatt auch in der Krise wenden

Wenn das Unternehmen zwar aktuell Probleme hat, die Zukunftsperspektiven aber intakt sind, können alternative Finanzierungen mit Eigenkapitalcharakter hilfreich sein. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn das Unternehmen über ausreichend Fantasie verfügt, den Unternehmenswert zu steigern. Anders als Banken denken Finanzinvestoren vor allem in Chancen. Eine aktuell angespannte wirtschaftliche Situation schreckt sie nicht ab, wenn es klare Erklärungen dafür gibt. So kann die Krise auch zur Chance werden.

Private Equity Fonds bieten sich vor allem dann an, wenn das Unternehmen nicht schrumpfen will. Derartige Fonds sind durchaus bereit, auch aus Restrukturierungssituationen heraus einen Wachstumskurs zu unterstützen. Probleme beim Einstieg können sich für den Unternehmer allenfalls aus der gedrückten Unternehmensbewertung ergeben. Dem kann aber durch entsprechende Vertragsklauseln begegnet werden. Beispielseise bietet sich eine sogenannte Liquidationspräferenz an. Es lohnt sich, derartige Möglichkeiten aktiv in Angriff zu nehmen und den Banken allenfalls auch zu kommunizieren. Mit einem Finanzinvestor im Rücken verhandelt es sich mit Banken viel leichter. Als Manager eines Private Equity Fonds habe ich mehrfach die Erfahrung gemacht, dass Banken erst dann beweglich werden, wenn sie erkennen, dass aus einem vermeintlichen Problemkunden ein Kunde mit erheblichem Geschäftspotenzial werden kann.

Eine Unternehmenskrise bietet oftmals die Chance, innerbetrieblich Veränderungen durchzusetzen, die andernfalls auf große Widerstände stoßen würden. Immer wieder habe ich erlebt, wie Betriebsräte konstruktiv an Sanierungen mitwirken. Streitigkeiten im Gesellschafterkreis lassen sich bereinigen, wenn alles auf dem Spiel steht. Einer strategischen Neuausrichtung oder Reorganisation steht im Krisenfall das Beharrungsvermögen der Organisation weniger im Weg, als wenn „Business as usual“ möglich ist. Jede Krise ist auch eine Chance!

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