Unternehmensnachfolge in der Praxis (Teil 2 von 2)

Nachdem das Produktionsunternehmen durch einen Finanzinvestor finanziell gestärkt worden war, konnte ein Wachstumskurs verfolgt werden.

Die besondere Situation mit dem Großkunden aus Deutschland stellte jedoch ein beträchtliches Klumpenrisiko dar. Umgekehrt war eine gewisse Abhängigkeit gegeben, da der Lieferant aus Österreich ein wichtiges Produkt in hervorragender Qualität lieferte, wodurch sich das deutsche Handelsunternehmen am Markt klar differenzieren konnte.

Das Verhältnis zwischen beiden Unternehmen war gut, im Laufe der Zeit hatte sich eine persönliche Freundschaft zwischen den dahinterstehenden Unternehmern sowie ihren Familien entwickelt, die auch von Vertrauen und gemeinsamen privaten Aktivitäten geprägt war. Es gab in der Vergangenheit schon mehrere Anläufe, beide Unternehmen zu fusionieren, weil dies zu perfekten Synergien geführt hätte. Derartige Gespräche konnten jedoch nie erfolgreich beendet werden, da die wechselseitigen Bewertungsvorstellungen nicht harmonisiert werden konnten. Auch das deutsche Unternehmen hatte ein Nachfolgethema, das noch ungelöst war. Beide Unternehmer waren rechtschaffene Kaufleute, hatten geeignete Nachfolger, waren bereit zum schrittweisen Heben ihrer Nachfolger in die unternehmerische Verantwortung, wollten aber nicht plötzlich und unvermittelt einen Bruch in der Unternehmenskontinuität riskieren. Die beiden Familiennachfolger kannten sich von Kindesbeinen an und verstanden sich auch persönlich gut.

Am Horizont der Branche zeichneten sich technologische Umbrüche ab, die einen hohen Kapitaleinsatz erfordern würden und von keinem der beiden Unternehmen ohne existentielles Risiko erfolgreich gemeistert werden konnten. Als kluge und vorausblickende Unternehmer war aber beiden klar, dass sie die einmalige Chance hatten, schneller als ihre Mitbewerber zum Ziel zu kommen, weil die Branche ziemlich konservativ und nicht wirklich innovationsaffin war. Würden sie ähnlich wie andere Mitbewerber nicht rechtzeitig auf den heranrollenden Zug reagieren, würde es bald zu spät sein.

Der österreichische Produzent unternahm mit Hilfe des inzwischen an Bord befindlichen Finanzinvestors einen erneuten Anlauf, die beiden Unternehmen zusammenzuführen. Die gestärkte Finanzkraft und der Rückhalt durch einen kapitalkräftigen Investor ermöglichte einen selbstbewussten und lösungsorientierten Auftritt. Gemeinsam würde es möglich sein, die technologischen Herausforderungen zu meistern und die gemeinsamen Synergien zu heben. Auch würde das Gesamtunternehmen dadurch in der Wahrnehmung der finanzierenden Banken deutlich stabiler und mehr wert sein, als die Summe beider Unternehmen. Das wechselseitige „Klumpenrisiko“ würde verschwinden und ein starker Marktauftritt könnte den Wachstumskurs unterstützen.

Zunächst galt es, den deutschen Unternehmer davon zu überzeugen, dass es nicht um eine Übernahme ging, sondern um eine Fusion unter gleichberechtigten Partnern. Beide Betriebsstandorte galt es zu erhalten. Und es waren drei gleichberechtigte Partner, deren Interessen zu harmonisieren waren – die beiden Familien und der Finanzinvestor. Erfreulicherweise stimmte die Chemie zwischen allen Beteiligten. Mindestens ebenso überzeugend wie die betriebswirtschaftlichen Fakten war die Darstellung der gelungenen Unternehmensnachfolge in Österreich. Gleiches könnte nun auch in Deutschland vonstatten gehen.

Nach intensiven Verhandlungen vollzogen die beiden Unternehmen schließlich eine „Hochzeit unter gleichberechtigten Partnern“. Gleichzeitig wurde auch beim deutschen Unternehmen die Nachfolgelösung vollzogen. Die Senioren konnten sich aus der Geschäftsführung zurückziehen, der Generationswechsel war vollzogen. Gemeinsam mit dem Finanzinvestor, der schließlich im Konsens mit den beiden Familien einen weiteren Geschäftsführer an Bord holte, wurde die technologische Herausforderung gemeistert. Sukzessiv wurde die Produktpalette ergänzt und Handelsprodukte wurden durch Eigenerzeugnisse ersetzt. Der Unternehmenswert konnte durch die Hebung von Synergien, durch Internationalisierung und kräftiges Wachstum trotz temporär heftiger Marktturbulenzen auf dem Heimmarkt in atemberaubendem Tempo gesteigert werden. Hand in Hand mit einer Vervielfachung des Cash-Flow ging eine Unternehmenswert-Steigerung mittels sogenannter Multiple Arbitrage. Die Wahrnehmung des neu entstandenen Unternehmens durch die finanzierenden Banken erhöhte auch das Kreditpotenzial, sodass die Nutzung des Leverage-Effekts darüber hinaus zur Steigerung des Unternehmenswerts beitrug. All diese strategischen Werttreiber und finanziellen Werthebel führten schließlich dazu, dass quasi modellhaft ein Wertsteigerungsprogramm umgesetzt werden konnte.

Nach einigen Jahren wurde das Unternehmen schließlich verkauft. Die beiden Nachfolger konnten sich im Zuge der Verkaufsprozesses wiederum rückbeteiligen und blieben damit als Gesellschafter an Bord. Die Verkäufer konnten einen Unternehmenswert realisieren, der mehr als einer Verzehnfachung der Anfangsbewertung entsprach. Dadurch war auch eine perfekte Vermögensaufteilung innerhalb der Familien möglich.

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2 Kommentare, seien Sie der Nächste!

  1. Interessante Geschichte, vielen Dank für diese Veröffentlichung! Als aufstrebender Unternehmernachwuchs glaube ich, dass es Sinn macht, alle Blickwinkel in Ihre Überlegungen miteinzubeziehen. Was würden Sie potenziellen inner- oder außerfamiliären Nachfolgern raten, um es ihren Vorgängern in der Unternehmerposition möglichst einfach zu machen, ihr Unternehmen zu übertragen?

    1. Hallo Robert!

      Spannende Frage. Ich würde sagen, es kommt auf die Motivlage und wirtschaftliche Situation des Unternehmers an. Wenn ein offenes Gespräch zwischen Nachfolger und Unternehmer möglich ist, dann werden wohl familieninterne Themen dominieren. Die wirtschaftliche Absicherung des Unternehmers wird jedenfalls wichtig sein. Der Nachfolger sollte auf jeden Fall bereits möglichst früh Handlungsmöglichkeiten und Alternativen aufzuzeigen.

      Mit herzlichen Grüßen!
      Harald

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