Unternehmensnachfolge in der Praxis

Das Thema Unternehmensnachfolge beschäftigt Unternehmer zumeist dann massiv, wenn eine konkrete Nachfolgesituation ins Haus steht.

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So vielfältig familiäre Situationen sein können, so vielfältig sind auch Nachfolgelösungen. Zumeist ist es in Familienunternehmen eine zutiefst private und persönliche Entscheidung, wie und wann ein Unternehmer sein Vermögen – und der häufig größte Teil davon ist das Betriebsvermögen – innerhalb der Familie verteilt. Wurde ein Unternehmen nicht bereits seit Generationen familienintern weitergegeben, so fehlt zumeist auch die persönliche Erfahrung mit dieser Entscheidungssituation, die ebenso einzigartig wie auch von gravierender Bedeutung ist.

Typische Fragestellungen in Familienunternehmen sind beispielsweise:

  • Soll Ihr Unternehmen an einen Erben gehen oder wollen Sie mehre Erben zukünftig als Gesellschafter im Unternehmen haben?
  • Ist Ihr Sohn / Ihre Tochter / Ihr sonstiger Erbe willens und in der Lage, das Unternehmen zu führen?
  • Wie werden die übrigen Erben ausbezahlt, belastet dies das Unternehmen zu sehr?
  • Kann es gelingen, die emotional-familäre Ebene mit betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten in Einklang zu bringen
  • Soll das Unternehmen als Ganzes erhalten bleiben oder kann man es aufteilen?
  • Was ist, wenn eine Nachfolgesituation plötzlich und unerwartet auftreten sollte?
  • Bedarf es einer Übergangsfrist für die Nachfolge?
  • Wie wirkt es sich auf die Familie aus, wenn Sie einen Nachfolger frühzeitig als solchen installiere?
  • Welche Auswirkungen sind innerbetrieblich zu erwarten?
  • Sollten Sie bereits Jahre vor der Übergabe sukzessiv auf ein externes Management setzen?
  • Ist eine Stiftung ein geeignetes Instrument, um das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu erhalten?
  • Ist es vielleicht besser, das Unternehmen als Ganzes oder zumindest Teile davon zu verkaufen, um die Vermögensaufteilung leichter bewerkstelligen zu können?
  • Wie können Sie einem Nachfolger ein überschaubares und tragbares Risiko hinterlassen, mit dem er auch persönlich nicht überfordert ist?
  • Sind Sie persönlich wirklich gewillt, die Weichen endgültig zu stellen?
  • Sind Sie persönlich bereit dazu, den Nachfolger die unternehmerische Zukunft bereits Jahre vor Ihrem Ausscheiden nach seinen Vorstellungen gestalten zu lassen?
  • Welche juristischen Aspekte sind zu beachten?
  • Welche steuerlichen Aspekte sind zu beachten?
  • Wie lassen sich betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten und persönliche Motive unter einen Hut bringen?

Natürlich gibt es zu keiner dieser Fragen ein Patentrezept. Ich möchte eine reale Geschichte erzählen, die ich persönlich mitgestalten durfte. Ich kannte ein Unternehmen bereits seit Jahren, es handelte sich um ein Produktionsunternehmen, das anlässlich seiner Gründung dazumal in Österreich vom Unternehmer quasi in einer Garage gegründet worden war. Der Unternehmer war ein Techniker, der mit viel Herzblut attraktive Produkte entwickelt und erfolgreich vermarktet hatte. Die Eigenkapitaldecke war gering, wie es bei KMU häufig der Fall ist. Aufgrund einer guten unternehmerischen Leistung war das Unternehmen profitabel, konnte aufgrund einer nicht untypischen Fremdkapitalbelastung aber nur in überschaubarem Rahmen wachsen, obgleich der Markt durchaus attraktiv war. Der Großteil des Umsatzes wurde mit einem Abnehmer aus Deutschland erzielt, der in dieser Branche als Händler mit einer breiten Produktpalette tätig und deutlich größer als das österreichische Produktionsunternehmen war.

Als ich schließlich ein Private-Equity-Unternehmen gegründet hatte, kam ich mit dem Unternehmer erneut ins Gespräch. Es stellte sich heraus, dass dieser die Nachfolge frühzeitig regeln wollte. Er suchte einen pragmatischen Weg, der sowohl für die betriebliche Situation angemessen als auch der Harmonie in der Familie zuträglich war. Aus meiner beruflichen Erfahrung in zahlreichen Nachfolgesituationen wusste ich, das eines für das Gelingen entscheidend ist: Den weisen Mann erkennt man daran, dass er loslassen kann. Dass dies nicht leicht fällt, wenn Sie ein Unternehmen aufgebaut und so manches Hoch und Tief durchgestanden haben, ist klar. Es erfordert eine gewisse Größe, andere ans Ruder zu lassen, auch wenn zu erwarten ist, dass der Nachfolger manches anders machen wird. Der Unternehmer hatte diese Größe.

Es gab zwei Söhne, von denen einer für die Nachfolge vorgesehen war. Der andere Sohn sollte auch vermögensmäßig bedacht werden. Allerdings war klar, dass aus einer betrieblichen Perspektive der vorgesehene Nachfolger das Unternehmen führen sollte. Eine 50:50-Beteiligung wäre möglicherweise langfristig ein problematischer Weg in familiäre Turbulenzen gewesen. Das Unternehmen mit Schulden derart zu belasten, dass eine faire Auszahlung möglich gewesen wäre, war betrieblich nicht sinnvoll, zumal das Unternehmen wachsen sollte. Der Unternehmer wollte die Verantwortung schrittweise abgeben, sich aber gleich aus der Geschäftsführung zurückziehen. Eine Doppelgeschäftsführung hätte möglicherweise ein Spannungsfeld erzeugt, das sich bei geschäftlichem Dissens ergeben hätte können. Familiäre Entscheidungsmechanismen gehorchen anderen Gesetzmäßigkeiten als betriebliche, dies war dem Unternehmer klar. Und er wollte seine funktionierende Familie keiner Belastungsprobe aussetzen.

Der Unternehmer entschied sich nach sorgfältigem Abwägen des Für und Wider dazu, einen Finanzinvestor mit einem Minderheitsanteil in Form einer Kapitalerhöhung an Bord zu holen, den Sohn als Geschäftsführer zu installieren und den Investor als familienexternes betriebswirtschaftliches Korrektiv einzubinden. Die Kapitalzufuhr sollte dem Unternehmen zu einem Wachstumskurs verhelfen, der den Unternehmenswert binnen weniger Jahre derart erhöhen würde, dass eine familiäre Vermögensaufteilung möglich wurde. Auch ein Unternehmensverkauf wurde für die Zukunft nicht ausgeschlossen. Schließlich zeigte sich, dass der Unternehmer die goldrichtige Entscheidung getroffen hatte. Die Fortsetzung der Geschichte wird zeigen, wie sich eine weitere familiäre Nachfolgesituation einer befreundeten Unternehmerfamilie in Kombination mit der soeben geschilderten hat lösen lassen…

Nachdem das Produktionsunternehmen durch einen Finanzinvestor finanziell gestärkt worden war, konnte ein Wachstumskurs verfolgt werden.

Die besondere Situation mit dem Großkunden aus Deutschland stellte jedoch ein beträchtliches Klumpenrisiko dar. Umgekehrt war eine gewisse Abhängigkeit gegeben, da der Lieferant aus Österreich ein wichtiges Produkt in hervorragender Qualität lieferte, wodurch sich das deutsche Handelsunternehmen am Markt klar differenzieren konnte.

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Das Verhältnis zwischen beiden Unternehmen war gut, im Laufe der Zeit hatte sich eine persönliche Freundschaft zwischen den dahinterstehenden Unternehmern sowie ihren Familien entwickelt, die auch von Vertrauen und gemeinsamen privaten Aktivitäten geprägt war. Es gab in der Vergangenheit schon mehrere Anläufe, beide Unternehmen zu fusionieren, weil dies zu perfekten Synergien geführt hätte. Derartige Gespräche konnten jedoch nie erfolgreich beendet werden, da die wechselseitigen Bewertungsvorstellungen nicht harmonisiert werden konnten. Auch das deutsche Unternehmen hatte ein Nachfolgethema, das noch ungelöst war. Beide Unternehmer waren rechtschaffene Kaufleute, hatten geeignete Nachfolger, waren bereit zum schrittweisen Heben ihrer Nachfolger in die unternehmerische Verantwortung, wollten aber nicht plötzlich und unvermittelt einen Bruch in der Unternehmenskontinuität riskieren. Die beiden Familiennachfolger kannten sich von Kindesbeinen an und verstanden sich auch persönlich gut.

Am Horizont der Branche zeichneten sich technologische Umbrüche ab, die einen hohen Kapitaleinsatz erfordern würden und von keinem der beiden Unternehmen ohne existentielles Risiko erfolgreich gemeistert werden konnten. Als kluge und vorausblickende Unternehmer war aber beiden klar, dass sie die einmalige Chance hatten, schneller als ihre Mitbewerber zum Ziel zu kommen, weil die Branche ziemlich konservativ und nicht wirklich innovationsaffin war. Würden sie ähnlich wie andere Mitbewerber nicht rechtzeitig auf den heranrollenden Zug reagieren, würde es bald zu spät sein.

Der österreichische Produzent unternahm mit Hilfe des inzwischen an Bord befindlichen Finanzinvestors einen erneuten Anlauf, die beiden Unternehmen zusammenzuführen. Die gestärkte Finanzkraft und der Rückhalt durch einen kapitalkräftigen Investor ermöglichte einen selbstbewussten und lösungsorientierten Auftritt. Gemeinsam würde es möglich sein, die technologischen Herausforderungen zu meistern und die gemeinsamen Synergien zu heben. Auch würde das Gesamtunternehmen dadurch in der Wahrnehmung der finanzierenden Banken deutlich stabiler und mehr wert sein, als die Summe beider Unternehmen. Das wechselseitige „Klumpenrisiko“ würde verschwinden und ein starker Marktauftritt könnte den Wachstumskurs unterstützen.

Zunächst galt es, den deutschen Unternehmer davon zu überzeugen, dass es nicht um eine Übernahme ging, sondern um eine Fusion unter gleichberechtigten Partnern. Beide Betriebsstandorte galt es zu erhalten. Und es waren drei gleichberechtigte Partner, deren Interessen zu harmonisieren waren – die beiden Familien und der Finanzinvestor. Erfreulicherweise stimmte die Chemie zwischen allen Beteiligten. Mindestens ebenso überzeugend wie die betriebswirtschaftlichen Fakten war die Darstellung der gelungenen Unternehmensnachfolge in Österreich. Gleiches könnte nun auch in Deutschland vonstatten gehen.

Nach intensiven Verhandlungen vollzogen die beiden Unternehmen schließlich eine „Hochzeit unter gleichberechtigten Partnern“. Gleichzeitig wurde auch beim deutschen Unternehmen die Nachfolgelösung vollzogen. Die Senioren konnten sich aus der Geschäftsführung zurückziehen, der Generationswechsel war vollzogen. Gemeinsam mit dem Finanzinvestor, der schließlich im Konsens mit den beiden Familien einen weiteren Geschäftsführer an Bord holte, wurde die technologische Herausforderung gemeistert. Sukzessiv wurde die Produktpalette ergänzt und Handelsprodukte wurden durch Eigenerzeugnisse ersetzt. Der Unternehmenswert konnte durch die Hebung von Synergien, durch Internationalisierung und kräftiges Wachstum trotz temporär heftiger Marktturbulenzen auf dem Heimmarkt in atemberaubendem Tempo gesteigert werden. Hand in Hand mit einer Vervielfachung des Cash-Flow ging eine Unternehmenswert-Steigerung mittels sogenannter Multiple Arbitrage. Die Wahrnehmung des neu entstandenen Unternehmens durch die finanzierenden Banken erhöhte auch das Kreditpotenzial, sodass die Nutzung des Leverage-Effekts darüber hinaus zur Steigerung des Unternehmenswerts beitrug. All diese strategischen Werttreiber und finanziellen Werthebel führten schließlich dazu, dass quasi modellhaft ein Wertsteigerungsprogramm umgesetzt werden konnte.

Nach einigen Jahren wurde das Unternehmen schließlich verkauft. Die beiden Nachfolger konnten sich im Zuge der Verkaufsprozesses wiederum rückbeteiligen und blieben damit als Gesellschafter an Bord. Die Verkäufer konnten einen Unternehmenswert realisieren, der mehr als einer Verzehnfachung der Anfangsbewertung entsprach. Dadurch war auch eine perfekte Vermögensaufteilung innerhalb der Familien möglich.

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