Corporate Governance mit einem Private-Equity-Partner: Motive aktiver Investoren und ihrer Partner

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Erfolgreiche Private-Equity-Gesellschaften nehmen eine aktive Eigentümerrolle wahr.

McKinsey & Company hat bereits vor rund einem Jahrzehnt fünf Schlüsselfaktoren identifiziert, die sehr erfolgreiche Private-Equity-Gesellschaften und ihre Deals auszeichnen. Gemeinsam haben sie, dass es vor allem eine direkte Outperformance der Portfoliounternehmen war, die neben anderen typischen Werttreibern den besonderen Erfolg ausgemacht hat. Dabei hatten folgende fünf Faktoren die stärkste Korrelation zu einer exzellenten Performance:

  • Überlegenes Know-how bezüglich Branche und Unternehmen noch vor dem Einstieg durch intensive Analyse unter Zuhilfenahme auch externer Experten
  • Maßgeschneiderte Anreizsysteme für Topmanagement und beigezogene Experten
  • Entwicklung und Implementierung überlegener und individueller Wertsteigerungsprogramme
  • Intensive Betreuung von Portfoliounternehmen vor allem während der ersten 100 Tage nach Closing
  • Verstärkung oder Austausch des Managementteams zu Beginn eines Engagements oder kurz danach

Es ist offensichtlich, dass die Wahrnehmung einer aktiv, wertstiftenden Eigentümerrolle nicht nur die persönliche Verbindung zum Unternehmer bzw. Management festigt, sondern darüber hinaus dem Unternehmen sowohl auf Ebene der strategischen Unterstützung als auch durch Beistellung eines effektiven Netzwerks wesentlich hilft. Dafür ist es wesentlich, sich einen Partner auszusuchen, welcher in der Lage ist, effektive Unterstützung zu leisten. Hier sind das Einholen von Referenzen und der persönliche Eindruck des Unternehmers wichtig. Ein kompetenter, aktiv eingebundener Partner, der dem Unternehmen neue Zugänge und Perspektiven schafft, stellt einen substanziellen Mehrwert dar, worauf Unternehmen nicht verzichten sollten. Er steht dann in der Verantwortung zu liefern und kann diese Verantwortung nicht zur Gänze an den Unternehmer und das Management abgeben. Auch hier gilt: Eine Ehe auf Zeit funktioniert dann am besten, wenn sich die Partner wirklich aufeinander einlassen und nicht ihre Sphären möglichst gut voneinander abgrenzen.

Bei Minderheitsbeteiligungen typische Ängste von Private-Equity-Gesellschaften sind:

  • Schwache Performance eines Beteiligungsunternehmens, wodurch dieses ein renditearmes, „totes“ Asset darstellen kann
  • Schwierige Liquidierbarkeit
  • Abhängigkeit von Entscheidungen und Renditebewusstsein des Mehrheitsgesellschafters
  • Verborgene Risiken und negative Überraschungen

Demgegenüber fürchten Familienunternehmen häufig Folgendes:

  • Renditedruck und mangelnde Kultursensibilität eines Investors
  • Mangelndes Verständnis für die Eigenheiten von Branche und Markt
  • Gefährdung der operativen Unabhängigkeit zusätzlich zur strategischen
  • Kurzfristiges Denken, um einen möglichst schnellen Verkauf zu ermöglichen

Hier kommt der konkreten Ausgestaltung und transparenten Vereinbarung eines „Modus vivendi“ eine wichtige Rolle zu. Beide Seiten müssen bereits vertraglich die Institutionalisierung der Zusammenarbeit über gemeinsame Gremien und Abstimmungsprozesse festschreiben. Darüber hinaus ist es auch sinnvoll, mit einem gemeinsam akkordierten Businessplan – der nicht in Stein gemeißelt sein muss – die inhaltlichen Aspekte der Zusammenarbeit sowie eine allfällige Rollenverteilung zu akkordieren.

Vor allem der offene Interessenabgleich zu Beginn einer Partnerschaft ist es, der vor Überraschungen schützt und die Motive aller Beteiligten in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. Erst daraus ergeben sich schlussendlich lebensnahe Verträge, die nicht zu Frustration, sondern zu gegenseitiger Akzeptanz und Wertschätzung führen. Externe Unwägbarkeiten, seien sie marktseitig oder durch das Unternehmen selbst verursacht, werden im Lauf der Zusammenarbeit über die Jahre hinweg zweifellos auftreten. Wie im Prozess der Entscheidungsfindung damit umzugehen ist, sollte vorab möglichst gut geklärt sein.

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