Wie Familienunternehmen mit Finanzinvestoren zusammenarbeiten können

Die Hereinnahme eines Finanzinvestors in ein Familienunternehmen bedeutet häufig eine nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur. Während Familien auch außerökonomische Motive mit ihrem wirtschaftlichen Handeln verbinden, sind Finanzinvestoren in der Regel primär renditeorientiert. Eigentlich eine perfekte Symbiose!

Dass diese unterschiedliche interessensmäßige Ausrichtung beiden Seiten zum Vorteil gereichen kann, sollte niemanden verwundern. Werden die unterschiedlichen Rollen der handelnden Personen und die Stärken und Schwächen jeder Partei wohlwollend betrachtet, so ergibt sich oft ein komplementäres „Set of Skills“, das Synergien hervorbringt. Die Finanzkraft und Vernetzung von Finanzinvestoren und das persönliche Engagement sowie die tiefe Verwurzelung der Unternehmerfamilie im Unternehmen lassen so das Beste aus zwei Welten zusammenwachsen.

Dies setzt allerdings eine persönliche Reife der miteinander interagierenden Personen voraus, damit ein persönliches Vertrauensverhältnis entstehen kann. Agiert der Finanzinvestor wie eine nüchterne Institution, so ist im Fall von Konflikten das Risiko des Scheiterns groß. Bestenfalls entstehen in diesem Fall keine negativen Synergien.

Warum es nur gemeinsam geht

Häufig haben Unternehmer Berührungsängste mit Finanzinvestoren. Die Vorstellung vom kalten Finanzkapitalismus kontrastiert in ihren Augen stark mit der emotionalen Verwurzelung eines Unternehmers mit seinem Lebenswerk. Sätze wie „Investoren sind chronisch ungeduldig“, „Shareholder Value ist purer Finanzkapitalismus“ oder „Alle werden glauben, dass es mir schlecht geht, wenn ich einen Investor an Bord holen muss“ prägen ein grundsätzlich falsches Verständnis von Private Equity Fonds oder Venture Capital Investoren. Diese sind nämlich viel stärker in der Realwirtschaft verankert als in der Finanzwirtschaft. Anders als die Manager von Aktien- oder Rentenfonds haben sie es nämlich mit lebenden Unternehmen und nicht mit Wertpapieren zu tun.

Gleichzeitig fürchten sich Unternehmer oft vor Knebelungsverträgen und der überlegenen Finanzkraft von Investoren. Gerade hier ist viel Aufklärungsarbeit und eine ehrliche Erläuterung der Bedürfnisse eines Finanzinvestors wichtig. Das Familienunternehmen sollte sich genau ansehen, mit wem es sich „ins Bett legt“. Die Investorenselektion sowie eine breite Investorenansprache sind zumeist erfolgskritisch. Ebenso sollte der Unternehmer den Verhandlungsprozess nur unter fachkundiger Anleitung eines M&A-Beraters samt Transaktionsanwalt vollziehen.

Anders als die Unternehmerfamilie versteht der Finanzinvestor das Grundgeschäft des Unternehmens zumeist nur rudimentär. Im Rahmen des Einstiegs versucht er sich zwar mit Unternehmen, Geschäftsmodell und Branche vertraut zu machen, dies geschieht jedoch naturgemäß eher aus einer Helikopterperspektive. Operativ führt der Finanzinvestor das Unternehmen nicht. Daher ist er in hohem Maße von der Unternehmerfamilie abhängig. Es liegt überhaupt nicht im Interesse des Investors, das Unternehmen zu dominieren. Vernünftige Finanzinvestoren wissen es zu schätzen, wenn sie gute Unternehmerfamilien finden, mit denen sie konstruktiv zusammenarbeiten können.

Ich erzähle Ihnen nun eine wahre und instruktive Geschichte

Lassen Sie mich die Erfolgsgeschichte eines österreichischen Familienbetriebes der Dentalindustrie erzählen, der ein Jahr nach dem Einstieg meines Privat Equity Fonds mit einen deutschen Familienunternehmen derselben Branche fusionierte.

Vor vielen Jahren bin ich mit meinem Fonds bei einem Familienunternehmer eingestiegen, der sein Unternehmen Jahre zuvor „in einer Garage“ als Lohnfertiger gegründet hatte. Er war ein kreativer Techniker und wollte die Generationennachfolge regeln. Das Unternehmen machte rund EUR 7 Mio Umsatz und einen Gewinn von rund EUR 200.000,–. Nachdem alle finanziellen Ressourcen in den Jahren zuvor in die Entwicklung eigener Produkte geflossen sind, war die Eigenkapitaldecke denkbar gering. An eine Ausweitung der Banklinien war daher weder bei seiner Hausbank noch sonst zu denken. Privathaftungen für Unternehmenskredite machten den Unternehmer bankenabhängig. Er lebte gefährlich. Praktisch sein ganzes Vermögen hatte er als „skin in the game“. Ich hatte in meinem „früheren“ beruflichen Leben als „Banker“ einen Kreditwunsch des Unternehmers ebenfalls ablehnen müssen. Er hatte zwei Söhne, von denen einer die Firma übernehmen sollte. Wie bringt man als Unternehmer die Privathaftungen weg, teilt sein Vermögen auf, sorgt für die Unternehmensnachfolge und verhindert gleichzeitig in der Übergangsphase einen Vater-Sohn-Konflikt?

Dieser Unternehmer war ein weiser Mann. Er holte sich mich als Finanzinvestor an Bord. Ich konnte neutral und professionell agieren. Die Chemie zwischen der Familie und mir stimmte. Entscheidungen wurden nicht am Frühstückstisch ausgestritten, sondern in Aufsichtsratssitzungen getroffen. Die Eigenkapitalinjektion ermöglichte die Befreiung des Unternehmers von den Privathaftungen. Ein Durchatmen wurde möglich. Die Betriebsimmobilie wurde aus dem Unternehmen herausgelöst und an die Firma vermietet. Ein Teil der Unternehmensanteile wurden auf jenen Sohn übertragen, der das Unternehmen führen sollte. Der andere Sohn sowie der Unternehmer und seine Frau hatten plötzlich unbelastetes Privatvermögen. Das Projekt war extrem erfolgreich. Das Unternehmen wurde international ausgerichtet. Kultur und Stimmung im Unternehmen blieben die eines Familienunternehmens.

Die Fusion mit einem weiteren Familienunternehmen zündete einen Turbo

Das Unternehmen hatte allerdings ein strategisches Problem. Es war weitgehend von einem Kunden (Händler) abhängig, der in der Wertschöpfungskette nachgelagert war und deutlich größer war als mein Portfoliounternehmen. Dieser Kunde wiederum erzielte die höchsten Margen mit den Produkten unseres Beteiligungsunternehmens. Beide Unternehmen ergänzten sich perfekt, waren aber einerseits voneinander abhängig, andererseits stellte diese Abhängigkeit auch wechselseitig ein existenzielles Risiko für beide Familienunternehmen dar.

Die Unternehmerfamilien kannten sich gut, waren als Familien befreundet und hatten seit Jahren über eine Fusion nachgedacht. Alle Versuche sind an Bewertungsfragen gescheitert. Erst die finanzielle Stärkung des Produzenten durch unsere Beteiligung ließ eine Verhandlung auf Augenhöhe zu. Wir arrangierten eine Fusion, die die Unternehmensnachfolge samt Vermögensaufteilung auch im zweiten Familienunternehmen löste. Es wurde eine ähnliche Struktur gewählt wie bei unserer ursprünglichen Beteiligung. Schließlich kam es zu einer durch den Finanzinvestor orchestrierten „Ehe unter Gleichen“. Wir investierten ein zweites Mal und blieben mit rund einem Drittel beteiligt.

Wie erklärt man eine derartige Fusion glaubhaft

Natürlich gab es beim deutschen Familienunternehmer zunächst Bedenken hinsichtlich seiner Reputation, wenn er nun mit Hilfe eines Finanzinvestors „geschluckt“ würde. Er hatte schon mehr als einmal das Gerede gehört, „dass die Firma XY ohne eine externe Kapitalspritze wohl nicht über die Runden gekommen wäre“. Um es gleich vorwegzunehmen, die Bedenken waren unbegründet.

Vor 20 Jahren war es in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) in der Tat so, dass man an der Gesundheit von Unternehmen zweifelte, wenn sie anderes als eine Bankfinanzierung brauchten. Dies hat sich aber sukzessive ins Gegenteil gedreht. Es gilt als Gütesiegel, wenn ein hochwertiger Finanzinvestor in ein Unternehmen investiert. Entscheidend ist eine proaktive professionelle Kommunikation. Wir haben als Finanzinvestor regelmäßig Pressekonferenzen abgehalten oder zumindest Presseaussendungen vorgenommen. So auch in diesem Fall.

Wir haben anlässlich der Fusion sowohl in Österreich als auch in Deutschland jeweils eine Pressekonferenz abgehalten. Wir haben auch Zahlen präsentiert, ein ambitioniertes Zukunftsprogramm vorgestellt. Wie meist war die Marktreaktion auch in diesem Fall überwältigend positiv. Sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch bei den Kunden und Lieferanten wurde das neue Unternehmen plötzlich als Hidden Champion wahrgenommen. Die Stärkung der fusionierten Unternehmen durch einen Private-Equity-Investor sorgte für Furore. Wir erzählten auch die Geschichte der beiden neuen Geschäftsführer, die Unternehmensnachfolger ihrer Väter wurden. Bereits von Kindesbeinen an waren die Familien befreundet. Die jetzigen geschäftsführenden Gesellschafter spielten bereits als Kinder miteinander. Erst die Liaison mit einem Kapitalmarktpartner ermöglichte jedoch das Entstehen eines kraftvollen und finanzstarken Wachstumsunternehmens.

Die Mitarbeiter hatten plötzlich neue Perspektiven und wuchsen mit zunehmender Verantwortung über sich hinaus. Lieferanten freuten sich über ein starkes und wachsendes Unternehmen, das mit Skonto zahlen konnte. Das Unternehmen gewann für die beiden Regionen wie auch überregional an Bedeutung. Auch eine internationale Expansion mit weiteren Standorten wurde kurzfristig umgesetzt. Wer dachte, dass „Finanzjunkies gesellschaftliche Verantwortung mit Füßen treten“, der wurde eines Besseren belehrt. Keine Spur von Shareholder Value. Dafür Value Creation in Vollendung. Im folgenden Buch stelle ich diese Case Study detailliert dar:

Rückschläge muss man gemeinsam überwinden

Wie bei fast jedem Projekt gab es auch Probleme. Wir wollten gemeinsam mit den Unternehmerfamilien im Herbst 2008 das Unternehmen verkaufen. Ein Beauty-Contest der Investmentbanken hatte bereits stattgefunden. Das Unternehmen war optimal darauf vorbereitet. Dann kam die größte Finanzkrise seit der großen Depression der 1930er Jahre. Ein Verkauf war unmöglich. Das Geschäft ist eingebrochen, da große Zahnregulierungen wegen Konsumzurückhaltung aufgeschoben wurden.

Fünf Jahre vorher ist das Geschäft auch massiv im Zuge einer Gesundheitsreform in Deutschland eingebrochen. Beide Male haben die Unternehmensfamilien und wir als Finanzinvestor an einem gemeinsamen Strang gezogen. Keine Spur von „Ungeduld eines Finanzinvestors“. Ungeduld gibt es vor allem an Aktienbörsen. Private Investoren verstehen, wie Unternehmen funktionieren.

Immer wieder kann ich nur betonen, dass gegenseitiges Vertrauen und Verständnis für die Bedürfnisse des jeweils Anderen eine unabdingbare Voraussetzung für ein konstruktives Miteinander in schwierigen Situationen sind. Egal, ob es um private Themen der Familien oder um objektive Bedürfnisse des Finanzinvestors geht. Nur wenn beide Seiten sich in einer Lösung wiederfinden und der Weg zur Lösung auch einvernehmlich von allen Seiten entwickelt und mitgetragen wird, kann es funktionieren. Dann stärkt dies aber die Beziehung zwischen Unternehmerfamilien und Finanzinvestoren. Dies ist besonders wichtig beim späteren Ausstieg des Finanzinvestors. Auch hier müssen alle an einem Strang ziehen, damit das Ergebnis für alle Seiten optimal ausfällt.

Das Finale war großartig für alle Beteiligten

Als das Unternehmen sieben Jahre später verkauft wurde, ist der Umsatz auf über vierzig Millionen Euro gestiegen (von 7 auf 40 Millionen), der Gewinn betrug rund EUR 4 Millionen (von TEUR 200 auf MEUR 4!), der Unternehmenswert hatte sich (samt hybriden Finanzierungsinstrumenten) verzehnfacht, obwohl beträchtliche Vermögensmassen im Zuge der Transaktionen an die Familien abgespaltet worden sind.

Die im Unternehmen befindlichen Familiennachfolger haben ebenso wie alle anderen viel Geld verdient und sich mit einem Teil davon wieder neu am Unternehmen beteiligt. Die Familiennachfolger blieben Geschäftsführer. Beide Unternehmensgründer hatten sich vom bodenständigen Techniker bzw. Händler zum Unternehmer mit Kapitalmarktanbindung weiterentwickelt. Es war eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten!