Die Portfoliomatrix als Instrument des Portfoliomanagement

Strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens sollten hinsichtlich der Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition valide untersucht werden. Steht die strategische Positionierung der Geschäftseinheit im Marktumfeld fest, so ergeben sich daraus Schlussfolgerungen für das Portfoliomanagement.

Strategische Geschäftseinheiten (SGEs) sind Produkt-Marktkombinationen mit eigenständiger Marktaufgabe und werden oftmals organisatorisch als eigenständige (Tochter-)Unternehmen oder Profitcenter geführt. Die nachfolgend dargestellte Portfoliomatrix ist ein Instrument zur Visualisierung entsprechender „Normstrategien“. Diese Normstrategien“ leiten sich organisch aus der strategischen Positionierung einer „SGE“ ab und stellen logisch entwickelte allgemeine Empfehlungen für Handlungsmuster dar, um die Mittelallokation des Unternehmens zwischen den SGEs eines Unternehmens vorzunehmen. Sie legen nahe, ob das Gesamtunternehmen in eine SGE hinkünftig vermehrt investieren oder ob diese SGE zum Cash-Lieferanten für das Gesamtunternehmen werden soll.

Michael Porter und die Positionierungsschule der Strategielehre

Zu einem konsistenten Modell ausgebaut wurde das Konzept der strategischen Positionierung von Michael Porter, einem US-Ökonomen, der an der Harvard Business School lehrt und als einer der führenden Managementdenker die sogenannte Positionierungsschule der Strategielehre begründet hat. Porter hat im Rahmen der sogenannten Branchenstrukturanalyse die Attraktivität von Branchen anhand von fünf Wettbewerbskräften systematisch analysiert. Während die Attraktivität von Branchen für Porter die eine Seite der Medaille ist (externe Umwelt eines Unternehmens), stellt die Wettbewerbsposition eines Unternehmens die Stärken und Schwächen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei resultiert der Aufbau relativer Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten aus den unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten als Wettbewerbsinstrument.

Aus Marktattraktivität und Wettbewerbsposition resultiert schließlich die strategische Positionierung einer SGE. Aus der Positionierung sämtlicher SGEs entsteht sodann ein Bild über die strategische Ausgangslage eines Unternehmens. Wohin sich die SGEs schließlich idealtypisch entwickeln sollen, wird durch die Normstrategien angezeigt. In der Praxis bestehen dabei aber wichtige Restriktionen. Einerseits beschränkt die Verfügbarkeit von Kapital und sonstigen Ressourcen die idealtypische Umsetzung von Normstrategien. Andererseits muss das Unternehmen organisatorisch und kulturell in der Lage sein, indizierte Normstrategien auch auf den Boden zu bringen. Und schließlich gibt es auch noch die persönlichen Prioritäten des Unternehmers, seine persönliche Lebenssituation sowie die Interessen der sonstigen Stakeholder, die zu beachten sind.

Der Zusammenhang zwischen Cash-Flow und strategischer Positionierung

Allgemein gesprochen lässt sich in der Regel ein gültiger Zusammenhang zwischen dem (aktuellem und zukünftig erwartetem) Cash-Flow sowie der strategischen Positionierung aus den Wettbewerbsbedingungen ableiten, in die eine SGE eingebettet ist. Grundsätzlich bedeutet ein attraktiver Markt, dass die zukünftigen Renditeerwartungen hoch sind. Dies bedeutet beispielsweise hohes Marktwachstum, lockt zusätzliche Wettbewerber auf den Markt und erfordert daher beträchtliche Investitionen. Derartige Märkte sind in der Regel nicht durch hohe gegenwärtige Cash-Flows gekennzeichnet. Dennoch ist die Bewertung der in diesem Markt befindlichen Unternehmen in der Regel hoch, da die „Gewinner“ in derartigen Märkten hohe zukünftige Cash-Flows erwarten dürfen. Dies ist typischerweise eine Spekulation mit beträchtlichem Risiko. Es kann sich die Windrichtung für eine Branche durchaus drehen und das betrachtete Unternehmen muss auch immer damit rechnen, dass es nicht als Sieger aus dem Wettbewerb hervorgehen wird.

Eine starke Wettbewerbsposition bedeutet, dass ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten hat. Diese können wiederum beispielsweise aus einem hohen Marktanteil, einer nachhaltigen strategischen Differenzierung oder einer günstigen Kostensituation resultieren. All dies sollte die Cash-Flow-Situation gegenüber den Wettbewerbern begünstigen. Auf der Basis einer besseren Cash-Flow-Situation entsteht eine günstigere Ausgangslage. Diese ist aber auch nur dann nachhaltig, wenn die Wettbewerbsvorteile zumindest für einen relevanten Zeitraum erhalten werden können.

Ein attraktiver Markt und eine starke Wettbewerbsposition bedeutet also nicht automatisch einen positiven Cash-Flow. Häufig ist eine derartige Situation mit heftigen Investitionen im Kampf um die Marktführerschaft verbunden. Umgekehrt kann eine geringe Marktattraktivität bei hohen relativen Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens einen hohen Cash-Flow nach sich ziehen.

Die Portfoliomatrix als Ergebnis der strategischen Positionierung von SGEs

Die Logik von Porter wurde in der Folge von vielen anderen aufgegriffen. Zur Veranschaulichung des Unternehmensportfolios wurden von führenden Unternehmensberatungsgesellschaften das Instrument der Portfoliomatrix entwickelt, insbesondere hat sich die Boston Consulting Group (BCG) und McKinsey darum verdient gemacht. Während BCG eine Matrix aus vier Feldern entwickelt hat, greift McKinsey auf eine Matrix mit neun Feldern zurück. In der Folge stelle ich auf die McKinsey-Matrix als Visualisierungsinstrument für das Portfoliomanagement ab.

Portfolio Normstrategien nach McKinsey (9 Felder) from Harald Pöttinger

Auswirkungen der Normstrategien auf Mittelfreisetzung und Mittelbindung

Bei Anwendung der oben dargestellten Normstrategien erfolgt nun schematisch in drei Feldern der Matrix (links unten) eine Freisetzung finanzieller Ressourcen, bei weiteren drei Feldern (rechts oben) eine Bindung finanzieller Ressourcen. In den Feldern entlang der Diagonale (links oben nach rechts unten) ist unternehmensspezifisch zu entscheiden, welche Marschrichtung eingeschlagen werden soll. Es ist aber wichtig zu verstehen, dass Normstrategien nur eine logisch-deduktiv abgeleitete strategische Marschrichtung aufzeigen. Es ist im Zuge einer Gesamtstrategie des Unternehmens vor allem aus der Perspektive des Unternehmenswerts zu entscheiden, was konkret passieren soll. Vor allem durch aktives Portfoliomanagement kann die Marschrichtung auch gänzlich verändert werden.

Grundschema Portfolio Matrix from Harald Pöttinger

Nutzung der Portfoliomatrix als Instrument des Portfoliomanagements

Aus wertorientierter Sicht legt ein Unternehmen idealerweise die Normstrategien für Geschäftseinheiten im Rahmen des Gesamtunternehmens so fest, dass die angestrebte Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt werden kann. Dabei ist zu natürlich zu beachten, dass der Cash-Saldo für ein Gesamtunternehmen (Operating-Cash-Flow und Investitions-Cash-Flow) nur dann negativ werden kann, wenn interne Cash-Reserven oder zusätzliche externe Finanzierungsquellen zur Verfügung stehen, da das Unternehmen andernfalls illiquide werden würde.

Aus Sicht einer wertorientierten Unternehmenssteuerung empfiehlt sich natürlich, SGEs mit guter strategischer Positionierung entsprechend zu fördern (d.h. ihnen erforderliche Mittel für Investitionen zuzuführen) und solchen mit schlechter strategischer Positionierung Mittel nach Möglichkeit zu entziehen. Allerdings werden sich in der gelebten Realität kaum Unternehmen finden, die über ein breit gefächertes Portfolio an SGEs verfügen, das gleichzeitig so ausbalanciert ist, dass sich dieses Ziel cash-neutral verfolgen lässt. Real wird ein Unternehmen auch nicht finanzielle Ressourcen in beliebiger Höhe zur Verfügung haben, um seine „Idealstrategie“ umsetzen zu können.

Hier setzt nun aktives Portfoliomanagement vor dem Hintergrund der Steigerung des Unternehmenswerts an. Welche Fragestellungen auf der Ebene der SGEs jeweils zu beantworten sind und welche Handlungsoptionen diesbezüglich bestehen, habe ich bereits in einem anderen Beitrag dargestellt. Ebenso habe ich in einem eigenen Beitrag ausgeführt, welche Fragen sich in Zusammenhang mit aktivem Portfoliomanagement auf Gesamtunternehmensebene stellen und welche Möglichkeiten es dazu gibt.

Ein ausbalanciertes Unternehmensportfolio reduziert das Risiko des Gesamtunternehmens

Natürlich wird niemand danach streben, SGEs mit einer schwachen Wettbewerbsposition im Unternehmensportfolio zu haben. Und selbstverständlich tendieren Unternehmen dazu, attraktive Märkte gegenüber weniger attraktiven Märkten zu bevorzugen. Allerdings sind Unternehmen, die sich vorwiegend in hoch attraktiven Marktsegmenten bewegen, zumeist mit einer hohen Anspannung, einer hohen Wettbewerbsintensität und einem hohen Investitionsbedarf konfrontiert.

SGEs in stabileren Marktsegmenten mit etwas geringerer Marktattraktivität können deshalb dazu beitragen, das Gesamtunternehmen zu stabilisieren. Letztlich reduziert das das Gesamtrisiko des Unternehmens und verschafft ihm den nötigen Atem, attraktive Marktsegmente zu bedienen und dort Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Bei allem Streben nach hohen Unternehmensbewertungen sollte nicht übersehen werden, dass geringeres Risiko auch mit Bewertungszuschlägen belohnt wird. Es kann daher durchaus Sinn machen, ein ausbalanciertes Unternehmensportfolio anzustreben, um bei kalkulierbarem Risiko stabile Wertzuwächse zu erzielen.

Synergiepotenziale zwischen den SGEs dürfen nicht vergessen werden

Das Denken im System der Portfoliomatrix berücksichtigt nicht explizit den Wert von Synergieeffekten zwischen den SGEs. Zwar finden – richtig angewandt – Synergien im Bereich der Wettbewerbsposition ihren Niederschlag, dies kommt aber nicht direkt in der Matrix zum Ausdruck. Daher besteht die Gefahr, bei Anwendung der Matrix alles aus einer primär finanzwirtschaftlichen Perspektive zu betrachten. Für den Unternehmenswert sind aber gerade in die Zukunft gerichtete Synergiepotenziale zwischen den SGEs wesentlich. Nicht selten ist ein Käufer eines Unternehmens bereit, gerade aufgrund der zukünftigen Synergiepotenziale Prämien im Kaufpreis für ein Unternehmen zu bezahlen. Weil eben genau diese besondere Kombination im Unternehmen Perspektiven eröffnet, die einzelne SGE´s nicht vermitteln würden. Der systematischen Vernachlässigung dieses Aspektes durch die Portfoliomatrix muss daher auch immer besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Dies erfolgt methodisch regelmäßig im Rahmen eines Strategieprozesses durch explizite Planung und darauf basierende Maßnahmen der Nutzung von Synergieeffekten. Fehlen einzelne Bausteine zur vollen Nutzung der im Unternehmen steckenden Synergiepotenziale, so ist wiederum aktives Portfoliomanagement gefragt. Der organische Aufbau neuer SGEs oder deren Zukauf sind dann das Mittel der Wahl. Aber auch negative Synergien zwischen einzelnen SGEs sind denkbar. Stört eine SGE beispielsweise den Marktauftritt einer anderen, weil die Kunden der einen SGE vielleicht Wettbewerber der anderen sind, so erfordert auch das aktives Portfoliomanagement. Die Veränderung des Marktauftritts oder die Desinvestition einer SGE kann dann angezeigt sein, auch wenn sie für sich betrachtet einen Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen leistet.