Maximierung des Erlöses beim Unternehmensverkauf

Wird eine Maximierung des Veräußerungserlöses angestrebt, so zeigt sich bei der Analyse der Ausgangsituation zumeist, dass eine aus Sicht des Verkäufers optimale Veräußerung die Aktivierung von Potenzialen erfordert, die bislang – auch aufgrund einer anderen Zielsetzung und Motivlage – nicht im möglichen Ausmaß verfolgt wurden.

Erst wenn Sie sich als Unternehmer dazu entschlossen habe nach einigen Jahren preisoptimal verkaufen zu wollen, verschieben sich die Prioritäten. Dann sind eine Familiennachfolge und entsprechende Übergangsphase nicht mehr erforderlich. Dann scheint vielleicht auch die Erhaltung der Identität des Unternehmens in der bestehenden Form nicht mehr geboten. Und vielleicht beseitigt der unternehmerische Perspektivwechsel auch mentale Barrieren, die einer optimalen Wertrealisierung bislang eher abträglich waren.

Stattdessen lauten die entscheidenden Fragen vielmehr:

• Welche Rahmenbedingungen/Restriktionen müssen anlässlich des Verkaufs berücksichtigt werden?
• Wie hoch ist die Risikobereitschaft des Unternehmers und die Risikotoleranz des Unternehmer-Umfelds (geschäftlich und privat), wenn es darum geht, eine zukünftige Unternehmenstransaktion vorzubereiten?
• Welche Dinge müssen sich ändern, um eine systematische Erhöhung des Unternehmenswerts umsetzen und die Potenziale voll ausschöpfen zu können?
• Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit das Unternehmen zum Verkaufszeitpunkt in einer optimalen Verfassung ist?

Die Frage nach den Rahmenbedingungen/Restriktionen anlässlich des Verkaufs zielt darauf ab, dass ein verkaufender Unternehmer auch nach dem Verkauf ein soziales Leben hat. Für die Reaktion seines sozialen Umfeldes auf den Unternehmensverkauf macht es einen Unterschied, ob er in einer ländlichen Region oder in einer Metropole lebt, ob der Standort und die Arbeitsplätze erhalten bleiben und wie die zu erwartende Reaktion seiner Familienmitglieder ausfallen wird. Auch der Umgang mit und die Reaktion von langjährigen Weggefährten und Geschäftspartnern hat für den Unternehmer und „den Tag danach“ eine nicht zu unterschätzende Bedeutung.

Ein ambitioniertes Wertsteigerungsprogramm gleicht häufig einer Berg- und Talfahrt, es ist bestimmt kein Segelturn in ruhigen Gewässern. Das damit verbundene Risiko muss für den Unternehmer vertretbar sein, ohne ihm den Schlaf zu rauben. So etwas ist aber keine analytisch erschließbare Größe, sondern hängt zentral mit der persönlichen Risikoneigung eines Unternehmers zusammen. Aber auch die Risikotoleranz seines Umfeldes spielt eine wesentliche Rolle. In Abhängigkeit von der bestehenden Unternehmenskultur halten ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter unterschiedlichen Stresslevels stand. Selbstredend gilt dies auch für das persönliche Umfeld des Unternehmers. Maßnahmen können nun so gestaltet werden, dass der Risikolevel und damit verbundene Chancen bis an die Grenzen ausgelotet werden, beispielsweise durch Umsetzung eines weitgehend mit Fremdkapital finanzierten Wachstumsprogramms. Es ist aber vielleicht auch möglich, den Wachstumskurs mithilfe eines Eigenkapitalpartners umzusetzen.

Häufig können bestehende Potenziale nur realisiert werden, wenn ein Unternehmen bereit ist, auch gravierende Veränderungen vor dem Hintergrund einer geänderten Perspektive umzusetzen. Oftmals bedeutet dies Veränderungen der Unternehmenskultur, die Bereitschaft zur strategischen Neuorientierung, das Teilen der alleinigen Entscheidungsmacht mit Dritten oder auch die auf Zeit gesehene Einschränkung der unternehmerischen Unabhängigkeit. Manchmal beinhaltet es den Austausch wesentlicher, vielleicht auch verdienter Manager, die in der bestehenden Unternehmensstruktur wertvoll sind, einer erforderlichen Veränderung jedoch im Wege stehen. Vielleicht sind aber auch Optimierungen der Kostenstruktur, ein Abbau von liebgewonnenem Speck und eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation durch das Aufbrechen von Strukturen erforderlich.

Wollen Sie einem Unternehmen zu einer überdurchschnittlichen Wertsteigerung verhelfen, so müssen die Voraussetzungen dafür oft erst geschaffen werden. Die erfolgreiche Umsetzung des Wertsteigerungsprogramms impliziert unter Umständen die Bereitstellung der dafür erforderlichen finanziellen Mittel. Wird nämlich eine Verdreifachung des Unternehmenswerts innerhalb von fünf Jahren angestrebt, so ist dies allein aus der bestehenden Innenfinanzierung heraus nur selten möglich. Zumeist braucht es auch die Schaffung neuer Fähigkeiten im Unternehmen, Veränderungen der Führungs- und Anreizsysteme, den Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen und die Schaffung von Aufbruchsstimmung. Am Anfang steht im Normalfall die Beschaffung der erforderlichen finanziellen Ressourcen. Welche Möglichkeiten hier bestehen habe ich in meinem Überblick zur Unternehmensfinanzierung durch externe Finanzierungspartner beschrieben.

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