Wenn Gesellschafterstreitigkeiten ein Unternehmen heimsuchen

Immer wieder sind es Auseinandersetzungen im Gesellschafterkreis, die Unternehmen in Schwierigkeiten bringen. Oftmals gilt aber auch: Der Krieg ist der Vater aller Dinge. Unternehmenswerte werden vernichtet oder geschaffen. Ein professioneller Umgang mit derartigen Auseinandersetzungen ist unverzichtbar.

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Wer kennt das nicht: Familienstämme bekriegen sich über Jahrzehnte in einem Unternehmen. Aktivistische Investoren versuchen, persönliche Interessen gewaltsam durchzusetzen. Generationenkonflikte bringen Unternehmen an den Rand des Kollaps. Fundamentale Meinungsunterschiede über den Kurs eines Unternehmens arten selbst bei persönlich gutem Einvernehmen der handelnden Personen in harte Kämpfe um inhaltliche Positionen aus.

Unternehmen sind in solchen Situationen Spielball zumeist unternehmensexterner Interessen. Gleichwohl sind weder das Unternehmen, noch die betroffenen Gesellschafter diesem Spiel wehrlos ausgesetzt. Zahlreiche Strategien zum Umgang mit derartigen Situationen sind bekannt und praxiserprobt, dennoch ist jede Situation speziell und bedarf auch einer maßgeschneiderten Vorgehensweise. Die vermögensmäßigen Auswirkungen auf die Gesellschafter sind oft massiv. Nicht nur der Unternehmenswert in seiner Gesamtheit wird massiv beeinflusst. Auch der Wert von Unternehmensanteilen – vor allem von Minderheitsanteilen wird durch den Ausgang des Gefechts massiv beeinflusst.

Börsennotierte Gesellschaften werden immer öfter zum Ziel von Angriffen

Was in den USA seit jeher gang und gäbe ist, nimmt auch in Europa massiv Fahrt auf. Börsennotierte Gesellschaften, vornehmlich Publikumsgesellschaften, werden zum Opfer von Angriffen aus dem Gesellschafterkreis. Sogenannte „Corporate Raider“, zumeist Finanzinvestoren, kämpfen um die Macht in einem Unternehmen, um dessen Strategie radikal zu verändern, das Unternehmen zu zerschlagen oder aber eine Abschichtung ihrer Anteile zu einem hohen Preis zu erreichen.

Wer kennt nicht Michael Douglas, der in der preisgekrönten Rolle des Gordon Gekko im 1987 erschienenen Oliver-Stone-Film „Wall Street“ eine breite Diskussion um Gier in der Finanzwelt und das Filettieren von Unternehmen ausgelöst hat. Über Jahrzehnte wurde dieser Film an vielen Business Schools heftig diskutiert. Auch ich habe in zahlreichen Vorträgen und Lehrveranstaltungen immer wieder eine Sequenz aus diesem Film dargestellt. Die Welle der kreditfinanzierten feindlichen Übernahmen war vor allem in der Ära der 1980er Jahre auf ihrem Höhepunkt. Wie ein derart klassischer „Leveraged Buy-Out“ vonstatten geht, entnehmen sie bitte exemplarisch nachfolgendem Schaubild:

Die feindliche Übernahme mit anschließender Filetierung des Unternehmens ist aber nur ein Extrembeispiel, wie aktivistische Investoren vorgehen. Wallstreet-Legenden wie Kirk Kerkorian oder Hedge Fonds wie KKR prägten diese Form des Raubtierkapitalismus jenseits des Atlantiks. Aber auch in der DACH-Region existiert diese Spezies von Finanzinvestoren. Oftmals legen es derartige Akteure auch nur darauf an, einen kleinen Unternehmensanteil zu erwerben und sich diesen nach einer kurzen aber intensiven Schlacht – vergleichbar mit einem schmutzigen Wahlkampf in der Politik – zu einem wesentlich höheren Preis wieder abkaufen zu lassen. Im Jargon der Investmentbanker nennt man diese Taktik „Greenmail“.

Eine zersplitterte Gesellschafterstruktur bedroht Familienunternehmen

Nicht selten sind es Familienunternehmen, die über Generationen hinweg im Weg der Erbfolge mit einer Vielzahl von Familienmitgliedern oder auch Familienstämmen als Gesellschafter „gesegnet“ sind. Die Übernahme von Managementfunktionen im Unternehmen ist sodann ebenso ein laufendes Thema wie der Einfluss unterschiedlicher Fraktionen auf die Unternehmenspolitik. Dies ist durchaus verständlich, führt aber oft zu Konflikten. Während im Unternehmen aktive Familienstämme oft langfristige Interessen im Auge haben, geht es den an den Rand gedrängten Gesellschaftern manchmal vor allem um laufende Auszahlungen aus dem Unternehmen.

Es stehen dann „aktive Unternehmer“ auf der einen Seite und „passive Kuponschneider“ auf der anderen Seite. Der Begriff „Kuponschneider“ wird häufig despektierlich verwendet und stammt vom Begriff „Zinskupon“ bei Anleihen. Er bezeichnet Gesellschafter, die vor allem an (hohen) Ausschüttungen und weniger an Gewinnthesaurierung interessiert sind. Machtfragen kollidieren mit persönlichen Eitelkeiten, Familienzwistigkeiten ohne Bezug zum Unternehmen werden auf dem Rücken des Unternehmens ausgetragen. Unterschiedliche finanzielle Interessen münden in rabiaten Gesellschafterkriegen, bei denen sachliche Argumente oft wenig zählen. Jeder weitere Erbfall erhöht die Komplexität. Was ist also zu tun? Zahlreiche ehemals gutgehende Unternehmen zerbrechen an genau diesen Streitigkeiten.

Nicht selten wird versucht, über Stiftungslösungen mit einer Trennung von Machtfragen und vermögensrechtlichen Aspekten einen Ausweg zu finden. Der Stifter setzt dann zumeist Vertraute ein, um die Geschicke der Stiftung zu lenken. Dies sind oft Notare, Anwälte oder Wirtschaftstreuhänder, mit denen der (in die Tage gekommene) Stifter über viele Jahre und Jahrzehnte hinweg vertraut ist. Diese sind jedoch keine Unternehmer und oftmals risikoscheu. Über Stiftungen kann man vielleicht Immobilienbestände „verwalten“. Unternehmen bedürfen jedoch aktiver unternehmerischer Entscheidungen, die nicht zur Rolle von klassischen Stiftungsräten passen. Immer wieder bin ich in der Praxis mit derartigen Fallkonstellationen konfrontiert. Kommen die Stiftungsräte dann selbst (wie der Stifter) in die Jahre, stellt sich die Frage ihrer Nachfolge. Die Probleme sind dadurch vorgezeichnet. Im schlimmsten Fall verselbständigen sich die Akteure und verfolgen eigene Interessen.

Wenn institutionelle Investoren Teil des Gesellschafterkreises sind…

Finanzinvestoren, zumeist Venture-Capital-Fonds oder Private-Equity-Fonds, verfolgen häufig eine eher kurzfristige Strategie. Sie wollen innerhalb weniger Jahre (in der Regel vier bis sechs Jahre) mit einem möglichst hohen Kapitalgewinn aussteigen. Häufig sind sie durch vielfältige Vertragsklauseln anders gestellt als der klassische Unternehmer. Alleine dadurch können sich beträchtliche Interessenskonflikte ergeben, die nicht einfach zu bewältigen sind. Sind mehrere Investoren an einem Unternehmen beteiligt, so können diese auch untereinander abweichende Zielsetzungen verfolgen, die sich erst im Laufe der Zeit herauskristallisieren.

Bei Finanzinvestoren sind in der Regel drei Hauptgruppen zu unterscheiden:

Gesellschaften der öffentlichen Hand mit Fördercharakter
Beteiligungsgesellschaften von Banken
rein kommerzielle Fonds

Gesellschaften der öffentlichen Hand mit Fördercharakter verfolgen neben betriebswirtschaftlichen vor allem auch gemeinwirtschaftliche und politische Aspekte (z.B. Erhaltung von Arbeitsplätzen, kein Verkauf ans Ausland etc.). Bankenfonds handeln regelmäßig stärker reputationsorientiert und nach dem Motto „wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“, als dass für sie Renditemaximierung im Vordergrund steht. Ändert sich die Bankstrategie oder die wirtschaftliche Lage der Bank, dann kann von heute auf morgen im Fonds alles anders sein, als es bisher war. Rein kommerzielle Fonds sind primär ihren Anlegern verpflichtet und stellen die Renditemaximierung in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen. Aus diesen unterschiedlichen Zielsetzungen können sich beträchtliche Spannungen ergeben, die sodann noch mit den Interessen der verbliebenen Unternehmer-Gesellschafter kollidieren.

Eine 50:50 Pattstellung im Gesellschafterkreis sorgt für programmierte Streitigkeiten

Auch wenn Gesellschafter sich über viele Jahre bestens verstehen, kann sich das irgendwann ändern. Rosenkriege, unterschiedliche Lebenspläne der Nachfolgegeneration, verschiedene strategische und unternehmenspolitische Zielsetzungen können Konflikte plötzlich entstehen lassen oder sukzessive nähren. Eine Pattstellung führt dann nicht zur Klärung der Machtfrage, sondern häufig zu Ohnmacht. Patentrezepte zur Konfliktlösung gibt es natürlich keine, wohl aber typische und erprobte Mechanismen zur Bereinigung einer derartigen Beteiligungsstruktur. Professionelle Berater können hier Hilfestellung bieten.

Immer ist aber zu bedenken, dass menschliche Motivlagen tiefgründiger sein können, als man sich das vorzustellen vermag. Eine „rationale“ Lösung scheitert oft schon an der mangelnden Erkennbarkeit der wahren Absichten der Beteiligten. Wichtiger denn je ist es dann, Hilfe von außen zu holen. Denn die Betroffenen sind meist zu stark in ihrer eigenen Gedankenwelt und Historie verfangen, um eine tragfähige Lösung erzielen zu können.

Minderheitsgesellschafter haben oftmals nur „kriegerische“ Handlungsoptionen

Werden Minderheitsgesellschafter vom dominanten Mehrheitsgesellschafter in ihren Rechten und Interessen allzu sehr beschnitten, dann bleibt ihnen oft nichts anderes übrig, als zu Mitteln des „corporate warfare“ zu greifen. Häufig verlagert sich diese Kriegsführung dann auf eine juristische Ebene (“lawfare”). Seitens des Mehrheitsgesellschafters werden derartige Gesellschafter dann als sogenannte „lästige Gesellschafter“ gebrandmarkt, was schon für sich allein genommen wiederum rechtliche Implikationen aufweisen kann. Hier sind sowohl Vorsicht als auch Konsequenz geboten.

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Oft habe ich in meiner Funktion als Private Equity Manager im Rahmen von Due-Diligence-Prüfungen haarsträubende Aufsichtsratsprotokolle gelesen, bei denen sich einzelne Akteure durchaus auch strafrechtlich relevant verhalten haben. Das Gesellschaftsrecht sieht allerdings zahlreiche Möglichkeiten vor, wie auch Minderheitsgesellschafter ihrem Gegenüber schwer zusetzen können, um damit ihren Interessen zum Durchbruch zu verhelfen. Immer ist aber zu bedenken, dass am Ende auch das Unternehmen als Kollateralschaden übrigbleiben könnte, womit letztlich niemandem gedient ist.

Interessenvertretung und Mediation erfordern Professionalität und taktisches Gespür

Eine professionelle Beratung und Vertretung in Gesellschafterstreitigkeiten erstreckt sich zumeist auf mehrere Handlungsfelder und kann sowohl von außen als auch im Rahmen einer Organ- oder Gremialfunktion stattfinden. Es ist wichtig zu verstehen, dass keine reine Konzentration auf juristische Aspekte im Vordergrund stehen sollte. Sowohl betriebswirtschaftliche, juristische, psychologische als auch interdisziplinäre Kompetenzen sind hier für einen Berater gefragt. Er sollte sich sowohl als “Mediator” wie auch als „Kriegsminister“ eignen und situationsadäquat die Rollen wechseln können.

Folgende Aspekte sollten jedoch immer Berücksichtigung finden:

Formulierung der Gesellschafterinteressen und Gesellschafterziele
Vertretung von Eigentümern/Gesellschaftern in Gesellschaftsgremien
Wahrnehmung der Interessen von Minderheitsgesellschaftern
Umgang mit „lästigen Gesellschaftern“
Unternehmer-Coaching
Management-Coaching
Unterstützung von Eigentümern und Management im Dialog mit Finanzpartnern
Eingrenzung zivil- und strafrechtlicher Haftungsrisiken

Häufig geht das Tätigwerden eines entsprechenden Interessenvertreters auch Hand in Hand mit nachstehenden Maßnahmen:

Analyse der wirtschaftlichen und persönlichen Interessen der handelnden Personen
Analyse der Persönlichkeitsstruktur und individuellen Präferenzen der Akteure
Analyse des Unternehmenswertes und der Handlungsoptionen der Akteure
Analyse des „Legal Framework“ eines Unternehmens
Anpassung der gesellschaftsrechtlichen Struktur
Optimierung von Gesellschaftsverträgen, Syndikatsverträgen bzw. Geschäftsordnungen
Installation eines internen Kontrollsystems (IKS)
Optimierung der Corporate Governance

Erfahrung und Augenmaß sind ebenso wichtig wie strategische und taktische Fähigkeiten

Aktive „Kriegsführung“ ist erst dann unausweichlich, wenn sich Interessen nicht harmonisieren lassen, eine Veränderung des Status quo unausweichlich wird und alle anderen Mittel der Konfliktlösung ausscheiden. Dann allerdings sollte man sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen, ob die Anwendung von Kampfmaßnahmen nicht angebracht ist, um seine Interessen durchzusetzen. Carl von Clausewitz hat es einmal so formuliert: „Krieg ist eine bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“. Das impliziert, dass es immer darum geht, „politische Ziele“ (also erzielbare Ergebnisse) durchzusetzen und im Erfolgsfall Frieden zu schließen.

Pure Aggression mag vielleicht nach langen, zermürbenden Auseinandersetzungen emotional verständlich sein, führt aber selten zu nachhaltigen Ergebnissen. Professionelle Berater und Interessenvertreter agieren im Regelfall so, dass auch die Gegenseite am Ende einlenken kann. Reine Vernichtungsfeldzüge hinterlassen oft verbrannte Erde – und damit zerstörte Unternehmen.