Was zeichnet ein Plattform-Geschäftsmodell aus?

Plattformen sind in aller Munde. Gerne schmücken sich Startups mit diesem Prädikat. Echte Plattformen sind besondere Typen von Geschäftsmodellen, die die Supply-Chain anders organisieren als traditionelle Unternehmen. Traditionelle Unternehmen in vielen Branchen sollten sich warm anziehen oder ihre Geschäftsmodelle anpassen.

Plattformen sind nichts gänzlich Neues. Die wertvollsten Unternehmen der Welt sind heute Plattformen oder nutzen sie. Die Plattformökomie stellt das Herzstück der digitalen Revolution dar. Die Veränderung geht rasend schnell vor sich und weist disruptives Potenzial auf. Klassische Unternehmen sollten auf der Hut sein.

Google, Apple, Facebook oder Amazon definieren bereits heute B2C-Märkte neu. Es ist im breiten Bewusstsein der Bevölkerung angekommen, dass diese Internetriesen enormen Expansionsdrang entwickeln und ganze Branchen verändern. Weniger bekannt ist, dass General Electric und Siemens sich als zukünftige Plattformen sehen und bereits jetzt gewaltige Anstrengungen unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen.

Welche gemeinsamen Merkmale weisen echte Plattformen auf?

Zunächst einmal ist eine Plattform ein Geschäftsmodell. Auf diesem Geschäftsmodell bauen Unternehmen oder Teile von Unternehmen auf. Aber nicht alles, was sich mit dem Prädikat Plattform schmückt, ist tatsächlich eine. Folgende Merkmale lassen sich für echte Plattformen identifizieren:

Eine Plattform ist ein Geschäftsmodell, das

• wertschöpfende Interaktionen zwischen unternehmensexternen Anbietern/Erzeugern und Kunden/Usern ermöglicht
• den Teilnehmern an der Plattform eine mehr oder weniger offene Infrastruktur dafür zur Verfügung stellt
• die Rahmenbedingungen und Regeln für die Teilnahme an der Plattform festlegt (man spricht in diesem Zusammenhang vom Modell der Plattform-Governance)
• das Zusammenfinden („matching“) von Plattformteilnehmern zum Zwecke von Interaktionen/Transaktionen ermöglicht
• den Austausch von Waren, Dienstleistungen, Vermögenswerten und sozialer Währung ermöglicht
• Netzwerkeffekte ermöglicht und dadurch die konventionelle betriebswirtschaftliche Logik erweitert

Das Geschäft der Plattform besteht nicht darin, Software zu entwickeln! Es besteht darin, Interaktionen zu ermöglichen! Allzu oft wird Plattformgeschäft mit Softwarebusiness verwechselt. Die aktuelle Bedeutung von Plattformen wird massiv unterschätzt. Nicht nur Startups bedienen sich des Plattform-Geschäftsmodells. Bereits im Jahr 2010 erzielten 60 der 100 wertvollsten Unternehmen der Welt mehr als 50% ihres Umsatzes aus dem Plattformgeschäft.

Traditionelle Unternehmen folgen dem „Pipeline-Geschäftsmodell“

Bei sogenannten „Pipeline-Geschäftsmodellen“ erfolgt die Wertschöpfung Schritt für Schritt, vom Lieferanten des Herstellers am Beginn zum Kunden am Ende. Dies erfordert Zeit, Ressourcen und komplexes Prozessmanagement. Daher haben Pipeline-Geschäftsmodelle eine lineare Wertschöpfungskette, die sie selbst kontrollieren (müssen). Anders ist es bei Plattformen. Dort stehen Anbieter, Kunden, Tools und Ressourcen sowie die Plattform selbst in komplexen, unterschiedlichen Verhältnissen zueinander. Die Rollen zwischen Anbietern und Kunden können auch wechseln. Man spricht in diesem Zusammenhang von „side switching“.

Bei Plattformen entsteht Wertschöpfung nicht linear, sondern matrixartig, also auf vielfältige Art und Weise und an verschieden Orten durch die seitens der Plattform ermöglichten Verbindungen. Ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung auf Plattformen erfolgt durch die User-Communities, die daran teilnehmen. Netzwerkeffekte befeuern das Geschäftsmodell der Plattform. Es sind dabei grundsätzlich vier verschiedene Arten von Netzwerkeffekten zu unterscheiden, wie ich in einem eigenen Blogpost bereits dargestellt habe. Der Begriff Netzwerkeffekt hat nichts mit dem landläufigen Begriff „Networking“ zu tun, es handelt sich dabei vielmehr um einen besonderen betriebswirtschaftlichen Effekt, der die klassische betriebswirtschaftliche Logik erweitert.

Netzwerkeffekte sind die Konsequenz eines sorgfältigen Plattformdesigns. Das Wesen eines Netzwerkeffekts ist es, dass das Gesamtsystem durch die Benutzung an Wert gewinnt. Positive Netzwerkeffekte entstehen dann, wenn Plattformteilnehmer Werte für andere Plattformteilnehmer erzeugen, ob sie das wollen oder nicht.

Wodurch unterscheiden sich Plattform-Geschäftsmodelle und welche Vorteile bieten sie?

Plattform-Geschäftsmodelle lassen sich viel schneller skalieren als traditionelle Pipelines. Dadurch lässt sich das Wachstum massiv beschleunigen und die Wettbewerbsposition entscheidend verbessern. Ein langwieriger Ressourcenaufbau im Unternehmen kann großteils unterbleiben. Dies resultiert typischerweise in einer rasant steigenden Entwicklung des Unternehmenswertes.

Klassische Gatekeeper, wie sie bei Pipelines bestehen (z.B. Autorenauswahl bei Verlagen gegen den Automatismus bei Kindle, Studentenauswahl bei klassischen Universitäten gegen den Automatismus bei Bildungsplattformen etc.) stellen bei Plattformen kein Skalierungshindernis mehr dar:

• Der langsame und kapitalintensive Aufbau von Kapazitäten (Hilton besitzt viele Hotels, Airbnb besitzt keine eigenen Beherbergungskapazitäten) entfällt bei Plattformen sehr oft.
• Die Nutzung bestehender ungenutzter Kapazitäten (Taxiunternehmen gegen Uber) senkt die Fixkosten dramatisch.
• Die Produktion des Produktes erfolgt außerhalb der Plattform durch unzählige „Lieferanten“ (Filmstudios gegen YouTube).
• Eine Sharing-Ökonomie (Autos, Boote, Rasenmäher, Wohnungen etc.) wird möglich, da die Plattform Zusatzdienstleistungen anbietet (Versicherungen, Reputationssysteme, Payment-Systeme), die die klassischen Gatekeeper bei Pipelineunternehmen überflüssig machen.

Datenbasierte Tools ermöglichen Feedbackschleifen zur Qualitätssicherung und zum Matching von „Lieferanten“ und „Kunden“:

• Ratingsysteme ersetzen durch laufendes Feedback traditionelle Kontrollinstrument (Airbnb, Amazon, Uber, YouTube, Wikipedia etc.).
• Interaktionen zwischen Plattformteilnehmern werden immer effizienter, wenn Reputationssysteme wechselseitiges Wohlverhalten fördern und klassische Werbung durch echtes Marktfeedback ersetzen.
• Intelligente Algorithmen nutzen die breite Datenbasis auf Echtzeitniveau, um ein optimales Matching der Plattformteilnehmer zu ermöglichen.

Traditionelle Unternehmen organisieren ihre Prozesse im Unternehmen selbst. Bei Plattformen werden Prozesse und die Plattform selbst von innen nach außen invertiert:

• Produkte und Wertschöpfung werden außerhalb des Unternehmens „Plattform“ bereitgestellt.
• Der Schwerpunkt der Plattformaktivitäten richtet sich deshalb von innen nach außen.
• Aktivitäten des Plattformmanagements fokussieren sich auf Ressourcen, Funktionalitäten und User, die außerhalb des Unternehmens liegen.
• Methoden des Lean Management und der agilen Unternehmensführung gewinnen an Bedeutung gegenüber klassischer Planung und klassischem Controlling.
• Shareholder Value entsteht mehr durch Netzwerkeffekte und Wachstumspotenziale als durch aktuelle Multiples, klassische Methoden des Discounted Cash Flow oder traditionelle Überlegungen zum Economic Value Added.
• Nicht die Kontrollgewalt über Ressourcen, sondern deren effektive Orchestrierung steht im Vordergrund.
• Die Förderung von Communities sowie von Innovation außerhalb der Plattform wird entscheidend.

Die Entwicklungsgeschwindigkeit erfolgreicher Plattformen ist atemberaubend

Im Branchenvergleich entwickeln sich Plattformen gegenüber Pipeline-Unternehmen rasend schnell. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiterzahl als auch für den Unternehmenswert. Es ist das Geschäftsmodell der Plattform, das dies möglich macht. Das folgende Schaubild vergleicht Unternehmen derselben Branche, jeweils ein klassisches Pipeline-Unternehmen und eine Plattform. Verglichen wird jeweils das Gründungsjahr, die aktuelle Beschäftigtenzahl und die aktuelle Marktkapitalisierung.

Bei Kodak, das eine besondere Historie aufweist, wurde der Unternehmenswert am Höhepunkt der Unternehmensentwicklung herangezogen, bevor der Niedergang erfolgte.

Quelle: edx.com, Platform Strategy for Business, Okt. 2018

Die oben dargestellten Vorteile von Plattformen gegenüber traditionellen Geschäftsmodellen macht den Unterschied aus. Uber hat inzwischen bereits einen Börsengang zu einer angestrebten Bewertung von USD 100 Mrd. angekündigt.

Plattformen haben ein neues geschäftliches und organisatorisches Modell geschaffen

Google, Amazon, Airbnb, Uber oder Ebay. All diese Unternehmen haben etwas gemein. Ihnen liegt das ein neues Geschäftsmodell zugrunde – das der Plattform. Und vor allem dadurch gehören Plattformunternehmen auch zu den am schnellsten wachsenden und disruptivsten Unternehmen unserer Zeit. Und Plattformen sorgen mittlerweile auch dafür, dass sich eine Reihe anderer Bereiche zu wandeln beginnen, vom Gesundheitswesen über den Bereich Bildung und von der Energiewirtschaft bis zur öffentlichen Verwaltung. Bereits heute gibt es kaum jemanden, der nicht bereits jetzt von den dadurch ausgelösten Umwälzungen betroffen ist.

Es wäre aber zu kurz gegriffen, nur jene Unternehmen aus dem B2C-Bereich zu nennen, die jeder kennt. Auch Firmen wie Intel, Microsoft, Siemens, IBM, SAP, Thomson Reuters, Apple, Telecom Italia und zahlreiche andere Firmen sind fieberhaft damit befasst, eigene Plattformunternehmen zu gründen bzw. mit solchen Allianzen einzugehen. Und manche sind bereits Plattformen oder haben sich das Geschäftsmodell der Plattform bereits als Teil ihrer Aktivitäten zu eigen gemacht. Blickt man nach Asien, dann fallen einem zuallererst Unternehmen wie Samsung und Alibaba ein, die das Plattformthema hervorragend repräsentieren.

Ranking der Unternehmen nach Online-Interaktionen

Online-Interaktionen zeichnen Plattform-Geschäftsmodelle aus. Das Silicon-Valley hat im Westen die Nase vorne (siehe das nachfolgende Schaubild). In den letzten Jahren haben chinesische Plattformen eine beispiellose Aufholjagd gestartet und ein „chinesisches Internet“ begründet. Namen wie Baidu, Alibaba und Tencent stehen für die neuen Tech-Giganten aus China.

Insbesondere Alibaba bricht derzeit alle Rekorde. Dabei ist allerdings zu beachten, dass Alibaba unterschiedliche Plattformen unter seinem Dach vereint. Europa ist weit abgeschlagen, aber zumindest im Bereich industrieller Plattformen noch nicht auf verlorenem Posten. Allerdings steht zu befürchten, dass die europäische Datenschutzgrundverordnung europäische Plattformen überproportional behindern wird.

Quelle: edx.com, Platform Strategy for Business, Okt. 2018

Plattformen sind mächtige digitale Infrastrukturen

Diese digitalen Infrastrukturen positionieren sich als Vermittler und ermöglichen verschiedenen Nutzergruppen, miteinander zu interagieren. Viele Unternehmen haben Plattformen bereits in ihre Geschäftsmodelle integriert. Es seien zur hier nur einige bekannte Beispiele genannt: große Technologieunternehmen wie Google, Facebook, Amazon oder Apple. Unternehmen wie Uber oder Airbnb waren vor wenigen Jahren noch Startups. Industrielle Schwergewichte wie General Electric oder Siemens; landwirtschaftliche Riesen wie Bayer-Monsanto oder John Deere haben das Geschäftsmodell der Plattformen bereits in ihre unternehmerischen Aktivitäten integriert.

Plattformen bieten ihren Nutzern einzigartige Vorteile. Sie müssen Marktplätze oder Infrastrukturen nicht selbst aufbauen, sie können sie einfach nutzen. Eine Plattform wird umso attraktiver, je mehr Teilnehmer sie aufweisen kann. Dadurch entstehen Netzwerkeffekte. Bereits bestehende Infrastruktur lässt sich so problemlos skalieren, womit die Grenzkosten für die Betreiber stark degressiv sind bzw. teilweise gegen Null gehen. Das erklärt das exponentielle Wachstum erfolgreicher Plattformen.

Wichtig ist auch, dass Plattformen nicht an jeder Nutzergruppe verdienen müssen. Facebook ist für private Nutzer gratis, da Werbetreibende für die Erträge sorgen. Quersubventionierung unterschiedlicher Nutzergruppen ist die logische betriebswirtschaftliche Konsequenz. Preise können fein justiert und die Nutzungsregeln laufend angepasst werden, um die Transaktionswahrscheinlichkeit der Plattformnutzer zu optimieren und damit die Plattform attraktiver zu machen. Uber verändert beispielsweise die Preise laufend dynamisch. Amazon Prime ist bei jeder Transaktion verlustträchtig für die Plattform, dennoch steigt dadurch die Attraktivität der Gesamtplattform.

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