Public Private Partnership - Wie die Öffentliche Hand Aufgaben outsourcen kann

Was ist ein Public Private Partnership?

Ein „Public Private Partnership“ („PPP“), auf Deutsch „öffentlich-private Partnerschaft“, ist eine langfristige Kooperation zwischen dem öffentlichen Sektor und privaten Unternehmen, um öffentliche Aufgaben, Güter und Dienstleistungen zu planen, zu finanzieren, zu errichten, zu betreiben und zu verwalten. PPPs bieten eine alternative Beschaffungsform für den Staat und zielen darauf ab, private Effizienz und finanzielle Mittel mit der gemeinwohlorientierten Ausrichtung des öffentlichen Sektors zu verbinden.

Verschuldung senken, Gemeinwohl sichern, Handlungshoheit gewährleisten

Häufig finden sich Public Private Partnerships (PPPs) im Bereich der Infrastruktur. Dort sind sie besonders leistungsfähig, da Langfristigkeit und Planbarkeit gewährleistet ist. Richtig konzipierte PPPs können der öffentlichen Hand (Bund, Länder und Gemeinden) helfen, Infrastruktur schneller zu realisieren oder zu betreiben, Lebenszykluskosten zu optimieren und Risiken zu verlagern – ohne bei kluger Konzeption die Steuerungs‑ und Entscheidungshoheit aus der Hand zu geben.

Gleichzeitig lassen sich Verschuldungsziele steuern, sofern die statistische Behandlung im Rahmen des „Europäischen Systems Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnungen“ (ESVG 2010) (ESA 2010/MGDD) und die fiskalischen Risiken im Sinne des „Manual on Government Deficit and Debt“ (Handbuch zu Staatsdefizit und -schulden, MGDD) professionell geprüft und transparent gemanagt werden. PPPs sind kein Allheilmittel, sondern ein Beschaffungs‑ und Organisationsmodell, das unter klaren Bedingungen echten Mehrwert („Value for Money“) liefern kann.

Unter ESA‑2010/MGDD kann – bei angemessener Risikoallokation und wirtschaftlicher Eigentümerzuordnung – eine „off‑balance“-Klassifizierung möglich sein; dies beeinflusst das Maastricht-Defizit bzw. die Verschuldung, ersetzt aber nicht die Pflicht zur Risikooffenlegung.

Ausgangslage und Ziele:

Aktuell stellen sich bei allen Gebietskörperschaften ähnliche Herausforderungen:

• Hoher Investitionsbedarf bei knappen Budgets

• Vermeidung/Reduktion von (expliziter) Verschuldung und Sicherung der Haushaltsstabilität

• Erreichen gemeinwirtschaftlicher Ziele (Qualität, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit, soziale Inklusion)

• Wahrung der jeweils erforderlichen Steuerungs- und Entscheidungshoheit

Politische Folgewirkungen von PPPs

Besonders wichtig ist auch die nachhaltige Effizienzsteigerung/Kostensenkung im Bereich der öffentlichen Verwaltung durch Outsourcing an leistungsfähige private Akteure, die Synergien mit ihren sonstigen Aktivitäten umsetzen können. Aufgrund vorab fixierter, klarer vertraglicher Regelungen können politische Verantwortungsträger ungerechtfertigte Interventionen und öffentlich geltend gemachte, kostentreibende Wünsche einzelner Interessengruppen/politischer Akteure/Parteien/Medien/Bürgerinitiativen/Querulanten etc. unabhängig von der jeweiligen Regierungskonstellation besser abwehren bzw. kanalisieren und/oder an die Privaten weiterreichen.

Schaffung klarer Regelungen, die die Interessen aller Beteiligten harmonisieren

Eine sinnvolle Möglichkeit der Umsetzung von PPPs ist Koppelung der Vergütung Privater Akteure an messbare, leistungs- und verfügbarkeitsbasierte Resultate („KPIs/SLAs“). KPIs (Key Performance Indicators) sind Leistungskennzahlen, die den Erfolg bei der Erreichung von Zielen messen, während SLAs (Service Level Agreements) vertragliche Vereinbarungen zwischen Dienstleistern und Kunden sind, die die zu erbringenden Service-Standards und Erwartungen festlegen. SLAs definieren also die Erwartungen, und KPIs messen die tatsächliche Leistung im Vergleich zu diesen Erwartungen.

Beispiele für kommunale Einsatzfelder von PPPs:

Bei Gemeinden lassen sich insbesondere folgende Handlungsfelder typischerweise über PPPs organisieren:

• Schulen, Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen, Sport- und Kulturimmobilien

• Straßen/Brücken, Straßenbeleuchtung, Smart‑City – IoT (Internet of Things)

• Glasfaser/Breitband, kommunale Rechenzentren

• Abfall, Wasser/Abwasser, Energie (z.B. „EPC“, „Energy Performance Contracting“)

Durch eine geschickte Partnerauswahl/Ausschreibung (im rechtlich zulässigen Rahmen) lassen sich private regionale Dienstleister stärker an die Kommune binden, und es kann gleichzeitig eine indirekte Wirtschaftsförderung erfolgen.

Instrumente, um das Heft des Handelns zu behalten

Output‑Spezifikationen	Gemeinwohlziele in messbare Outputs übersetzen	Funktionale Anforderungen (Qualität, Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit) statt Detailbauvorgaben
KPIs/SLAs + Zahlungsmechanik	Vergütung an Leistung koppeln	Abzüge/Bonus, Eskalationsstufen, „no service, no payment“
Step-in-Rechte	Eingriff bei gravierenden Leistungsstörungen	Temporäre oder dauerhafte Übernahme/Delegation der Betriebsführung mit klaren Triggern
Change‑in‑Law/Kollegialklauseln	Planbarkeit bei Rechtsänderungen	Symmetrische Risiko‑/Kompensationsregeln
Transparenz & Reporting	Steuerungsinformationen sichern	Monatliche/Quartalsberichte, Dashboards, Prüf‑ und Auditrechte
Tarif‑/Zugangsregeln	Bezahlbarkeit und Inklusion sichern	Sozialtarife, Schwellenwerte, Leistungspflichten
Beendigungsrechte & Kompensation	Ultimatives Steuerungsinstrument	Klare Beendigungsereignisse und Bewertungsmechanik

Typische Stolpersteine/Risiken und wie man sie vermeidet

• „Off-balance“ um jeden Preis: Klassifikation ersetzt keinen Tragfähigkeits-Check

• Unzureichende Projektvorbereitung: Vage Outputs führen zu Streit/Mehrkosten

• Schwacher Wettbewerb/USPs: Fehlende Konkurrenz schwächt Preis/Qualität

• Mangelhaftes Contract-Management: Nach Financial Close beginnt die eigentliche Arbeit

• Übermäßige Garantien/Mindestabnahmen: Verhindern eine angemessene Risikoübertragung.

Umsetzungsfahrplan kurz gefasst

Eine professionelle externe Begleitung ist meist unverzichtbar, um ein effektives und effizientes Projektmanagement umzusetzen. Dazu gehört insbesondere:

• Projektdefinition & Output‑Spezifikation (inklusive ESG‑Ziele)

• Risikomatrix & Wirtschaftlichkeitsprüfung (inklusive “Public Sector Comparator”)

• Fiskalischer Check („PPP Fiskal Risk Assesment Model“ „PFRAM“)

• Marktsondierung (Anbieter, KPIs, Bankability)

• Wahl des Vergabeverfahrens, Zuschlagskriterien, Entwürfe Kernklauseln

• Finale Ausschreibung, Bieterwettbewerb, Verhandlungen, Financial Close

• Contract‑Management aufsetzen (Team, Tools, KPIs, Auditrechte)

Ausgewählte Referenzen, Stand September 2025

[R1] OECD (2012, re-released 2025): “Recommendation of the Council on Principles for Public Governance of PPPs”.

[R2] World Bank (2017, updated 2024-08): “PPP Reference Guide Version 3.0”.

[R3] IMF (2018): “How to Control the Fiscal Costs of Public‑Private Partnerships” und IMF PFRAM‑Toolkit (laufend aktualisiert).

[R4] Eurostat/EPEC (2016): “A Guide to the Statistical Treatment of PPPs” (ESA‑2010/MGDD).

[R5] European Court of Auditors (2018): “Public‑Private Partnerships in the EU – Widespread shortcomings and limited benefits”.

[R6] EPEC (2018/2023): “Guide to Public‑Private Partnerships” und “Managing PPPs during their contract life”.

[R7] World Bank (2019): “Guidance on PPP Contractual Provisions”.

Conclusio

PPPs können – richtig umgesetzt – in vielerlei Hinsicht für alle Stakeholder einen echten Mehrwert schaffen:

• Die öffentliche Hand erhält zusätzliche budgetäre Freiheitsgrade, um andere Ziele umzusetzen.

• Die öffentliche Hand brilliert durch pragmatische, ideologiebefreite Problemlösungen

• Die öffentliche Hand erschwert laufenden, kontraproduktiven „Gegenwind“

• Die Wirtschaft wird gefördert und wird sich entsprechend konstruktiv verhalten

• Zahlreiche Unternehmen, vom Startup bis zum Corporate lassen sich im Projekt einbinden

• Die Bürger bekommen Leistungen, die sonst ohne andere Einschränkungen unrealisierbar wären.

• Alle Stakeholder werden „ins Boot geholt“, die Interessen werden harmonisiert.