Eigentümer und Manager ticken nicht gleich – das Principal-Agent-Problem

Unternehmer werden von den verschiedensten Motiven angetrieben. Manager auch. Doch die Motive und vor allem die für sie jeweils erreichbaren Ziele unterscheiden sich. Das Principal-Agent-Problem lässt sich nicht wegdiskutieren. Es lässt sich aber steuern: durch geeignete Führungs- und Anreizsysteme.

Steht ein Unternehmer an der Spitze seines Unternehmens und führt er dieses auch als Manager, so sollten keine Interessenkonflikte auftreten, die aus der unterschiedlichen Rolle als Eigentümer und Manager resultieren. Schadet er als Unternehmensführer seinem Unternehmen, so schädigt er auch gleichzeitig sein Vermögen. Unternehmer- und Managerentscheidungen fallen in einer Person zusammen. Sie sollten also keine inhärenten Konflikte beinhalten, die aus unterschiedlichen Interessenlagen hervorgehen.

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Klassische Familienbetriebe werden häufig von Familienmitgliedern geführt. Diese managen nicht nur das Unternehmen, es gehört ihnen auch. Daher sollten sie im Management des Unternehmens Ziele verfolgen und Mittel wählen, die mit ihren Interessen als (Mit-)eigentümer des Unternehmens konform laufen. Das wäre der Idealzustand. Wer Familienunternehmen mit breiter Gesellschafterstruktur kennt, weiß, dass sich hier trotzdem vielfältige Konflikte auftun können. Oftmals haben diese ihre Ursache in privaten Umständen. Wenn unterschiedliche Familienstämme am Unternehmen beteiligt sind und dieses auch noch gemeinsam führen, dann ist sich das Management in der Führung des Unternehmens häufig genauso einig, wie es die Familienmitglieder einschließlich Ehegatten und Kinder untereinander im Privaten sind. Machtkämpfe, die Vermischung von Privatem und Betriebswirtschaftlichem, alte Familienfehden etc. können ein Unternehmen zum Scheitern bringen. Herrscht hingegen Harmonie in der Familie, dann stellt eine derartige familiäre Führungsstruktur oft auch eine zentrale Stärke des Unternehmens dar.

Was ist das Principal-Agent-Problem?

Werden Unternehmen von Managern geführt, die nicht gleichzeitig Gesellschafter sind, so stellen sich wiederum andere Probleme. Dies liegt daran, dass Eigentum und Gestaltungsmacht auseinanderfallen. Damit entstehen unterschiedliche Interessenlagen, die aus den verschiedenen Rollen und den damit zusammenhängenden Motiven resultieren. Man spricht in diesem Zusammenhang vom sogenannten „Principal-Agent-Problem“. Das Principal-Agent-Problem entsteht immer dann, wenn Manager ohne Gesellschafterstellung das Unternehmen entweder alleine oder gemeinsam mit dem Unternehmer führen. Der Unternehmer wird hierbei als „Principal“, der Manager als „Agent“ bezeichnet. Unternehmer haben eine völlig andere Risikoexposition als Manager. Sie sind dem Risiko des Vermögensverlustes ausgesetzt, der Manager dem Risiko des Jobverlustes.

Der Manager verfügt in der Regel über einen Informationsvorsprung innerhalb seines Tätigkeitsbereiches. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn der Manager als CEO an der Spitze des Unternehmens steht. Der Manager kann diesen Informationsvorsprung nun im ausschließlichen oder überwiegenden Interesse des Principals einsetzen. Er kann ihn aber auch im eigenen Interesse einsetzen. Ebenso unterschiedlich wie Menschen sind, sind auch ihre internen Antriebe. Unternehmer haben beispielweise neben monetären Aspekten oft Themen wie Freiheit, Sicherheit, Erfolg und Reputation als Leitwerte ihres Handelns. Das muss auch bei Managern nicht anders sein, natürlich kann es sich aber vor allem in der Priorisierung von den Zielen des Prinzipals unterscheiden. Und es kann auch extreme Ausprägungen annehmen. Die Wirtschaftsgeschichte ist voll von derartigen Beispielen. Es handelt sich dabei nicht nur um Einzelfälle, sondern auch um verantwortungsloses Verhalten ganzer managergeführter Branchen.

Die Automobilindustrie war bisher besonders anfällig für das Principal-Agent-Problem

Ein drastisches Beispiel für ein kollektives Branchenversagen wurde in der amerikanischen Automobilindustrie nach Ausbruch des ersten Ölpreisschocks 1973 manifest. Die Branche war – wie heute auch – von großen Automobilkonzernen dominiert, die als börsennotierte Publikumsgesellschaften organisiert waren. Trotz des massiven Preisanstiegs aufgrund der Verknappung von Treibstoff haben die Manager sehenden Auges weiter große Spritfresser produziert, ohne gleichzeitig neue Modelle mit geringerem Spritverbrauch zu entwickeln. Die Entwicklung derartiger Modelle hätte einen jahrelangen Vorlauf benötigt und entsprechende Kosten verursacht. Das hätte das Ergebnis der Unternehmen belastet. Sinkende Aktienkurse wären allenfalls die Folge gewesen.

Hätten alle Unternehmen sich so verhalten, wäre es als Branchenproblem wahrgenommen worden und kein Manager wäre dafür verantwortlich gemacht worden, dass er sich weitsichtig und zukunftsorientiert verhält. Maximieren aber einzelne Unternehmen durch Verzicht auf teure spritsparende Neuentwicklungen samt Markteinführung ihren Gewinn, so war zu befürchten, dass die Aktienkurse der „schlechter“ performenden Unternehmen gegenüber den anderen relativ verlieren. Den Managern von weitsichtig agierenden Unternehmen wäre das möglicherweise auf den Kopf gefallen. Der Verlust von Boni, Beteiligungsprogrammen, allenfalls auch des Jobs hätten gedroht. Aus der isolierten Sicht der Manager, die ja nicht ewig mit dem Unternehmen verheiratet sind, handelte es sich also um ein durchaus rationales Verhalten. Offenbar galt die Devise: „Take the money and run!“

Die Manager agierten also so wie ihre Branchenkollegen. Es wurde weitergemacht wie bisher. Man hoffte darauf, dass ein gemeinsamer Niedergang einer gesamten Branche niemandem individuell angelastet würde. Im Zweifel hatte man ja auf dem Weg in den Abgrund bereits genug kassiert! Und dann gibt es ja auch noch die Hoffnung, dass die Politik eine derart wichtige Branche nicht scheitern lassen kann.

Und die Geschichte wiederholte sich. Auch die Krise der amerikanischen Automobilhersteller im Zuge der letzten globalen Wirtschaftskrise 2008 und Folgejahre war auf ähnliches, objektiv unverantwortliches Gruppenverhalten der Automobilhersteller zurückzuführen. Schließlich ist der amerikanische Steuerzahler bei General Motors eingesprungen.

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Auch die Finanzbranche leidet unter einem ähnlichen Virus

Noch Anfang Juli 2007, als in den USA die Anzeichen einer schweren Finanzkrise bereits unübersehbar waren, machte die Finanzindustrie munter weiter. Ausgelöst wurde die Krise durch eine Immobilienkrise in Zusammenhang mit der Verbriefung von Subprime-Mortgages. Nachdem das Platzen einer spekulativen Blase im Spätstadium bereits öffentlich diskutiert wurde, gab Chuck Prince, der damalige Chef des US-Bankgiganten Citygroup, als Maxime den Satz aus: „Solange die Musik spielt, muss man tanzen.“ Damit hat er gemeint: Solange die Party an den Finanzmärkten läuft, muss man sich prozyklisch verhalten, auch wenn man ahnt, dass man mit einem furchtbaren Kater aufwachen und die Exzesse der vergangenen Nacht bitter bereuen wird.

Dass dieses Verhalten – im Brustton der Überzeugung dargeboten – die Grenzen von Fahrlässigkeit zu Vorsatz bereits überschreiten könnte, kam ihm offenbar nicht in den Sinn. Es war einfach typisches Branchenverhalten. Investmentbanker können sich schwer antizyklisch verhalten, weil Investoren eine Minderperformance über mehrere Quartale hinweg nicht goutieren. Mittel werden abgezogen, der Profit sinkt und der Portfoliomanager muss seinen Hut nehmen.

Dieses Problem ist vor allem der Finanzindustrie immanent und kann als Modellbeispiel für die katastrophalen Auswirkungen eines auf die Spitze getriebenen Principal-Agent-Problems dienen. Schließlich hat sich dann auch gezeigt, dass die globale Finanzkrise 2008/9 auf dem Rücken der Steuerzahler bewältigt werden musste. Mitgerissen wurde schließlich nicht nur die Finanzbranche, sondern auch die Realwirtschaft. Auch in Zukunft werden sich – wenn auch in anderem Kleid – ähnliche Dramen abspielen. Das Problem lässt sich nicht auf „schlechte Menschen“ und „unmoralische Branchen“ reduzieren. Es ist nur systemisch zu begreifen. Es ist ein Ausfluss des Principal-Agent-Problems.

Ausprägungen des Principal-Agent-Problems

Das Problem liegt also im Auseinanderfallen der Rollen des Eigentümers, der die wirtschaftlichen Folgen ungünstigen Handelns durch persönliche Wertvernichtung im eigenen Vermögen spürt, und der Rolle des Managers, der dies nicht (in diesem Ausmaß) zu befürchten hat. Der Manager verfügt gegenüber dem Eigentümer über einen Informationsvorsprung, den er zu seinem persönlichen Nutzen einsetzen kann. Neben „verborgener Information“ („hidden information“) kennt die Prinzipal-Agent-Theorie auch noch den Problemtyp des „verborgenen Handelns“ („hidden action“). Darunter ist zu verstehen, dass der Manager immer diskretionäre Spielräume hat. Vorgelagert ist all dem die „verborgene Absicht“ („hidden agenda“). Davon spricht man, wenn der Manager eigene Zielsetzungen im Sinne der persönlichen Nutzenmaximierung verfolgt.

Anhand der oben angeführten praktischen Beispiele ist noch ein anderer Begriff von Bedeutung. Es geht um „Moral Hazard“, auch „Rationalitätsfalle“ oder „moralische Versuchung“ genannt. Wichtig zu verstehen ist, dass die ganze Diskussion um das Principal-Agent-Problem im Regelfall nichts mit strafrechtlichen Verfehlungen der Manager zu tun hat. Dies wäre dann bereits eine andere Dimension der Verantwortlichkeit. Ich spreche von „gewöhnlichem“, durchaus auch rationalen Managerverhalten, das als Konsequenz der Trennung von Eigentum und Gestaltungsmacht resultiert.

Moral Hazard ist seit langer Zeit auch Gegenstand der politischen Diskussion. Dies bedeutet, dass sich Manager aufgrund ökonomischer Fehlanreize (auch Fixgehälter ohne Boni können einen Fehlanreiz darstellen) verantwortungslos oder leichtsinnig verhalten. Damit können sie ein Risiko forcieren, weil sie es selbst nicht vermögensmäßig zu tragen haben.

Im Unternehmen kommt es auf die richtigen Führungs- und Anreizstrukturen an

Das Principal-Agent-Problem stellt sich nicht nur auf Ebene des Top-Managements. Oft sind es auch Experten ohne direkte Führungsaufgabe oder untere Führungsebenen, die ihre eigene Agenda verfolgen, weil das Management inhaltlich nicht vollständig versteht – auch nicht verstehen kann – was ein Experte macht. Oft sind es schlicht unzureichende Controlling-Strukturen, die das Optimieren eigener Interessen ermöglichen. Umso wichtiger ist es, die Interessen aller Beteiligten, insbesondere des Principals und seiner Agenten zu harmonisieren. Einer sachgerechten Incentivierung kommt deshalb zentrale Bedeutung im Bereich der Führung zu. Das Principal-Agent-Problem liegt in der Natur sozialer Beziehungen und lässt sich nicht zur Gänze eliminieren. Es lässt sich aber reduzieren. Der Schlüssel dazu liegt in Anreizsystemen, die die Interessen aller Beteiligten unter einen Hut bringen. Darüber demnächst mehr!

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