Wie aus klassischen Unternehmen Plattformen werden (2/2)

Organisationsformen traditioneller Unternehmen sind allgemein bekannt. Diese kann man ganz oder teilweise in Plattform-Geschäftsmodelle umwandeln. In einem kürzlich erschienenen Blog-Artikel habe ich die wichtigste Methode erläutert, wie sich das bewerkstelligen lässt. Hier erläutere ich nun weitere Methoden. Die Steigerung des Unternehmenswerts ist vorprogrammiert!

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Wodurch sich konventionell organisierte Unternehmen („Pipeline-Unternehmen“) von Plattformen unterscheiden, habe ich im zuletzt erschienenen Blog-Artikel „Wie aus klassischen Unternehmen Plattformen werden (1/2)“ dargestellt. Ebenso lesen Sie dort, warum sich beide Geschäftsmodelle auch perfekt ergänzen können.

Die Plattformökomie stellt das Herzstück der digitalen Revolution dar. Plattformen verändern laufend und mit zunehmender Geschwindigkeit unser ökonomisches System. Ihr disruptives Potenzial bedroht mehr und mehr traditionelle Unternehmen. Gelingt es, deren Stärken mit den Vorteilen von Plattformen zu verbinden, bieten sich fantastische Möglichkeiten. “Pipelineunternehmen” sind Unternehmen mit klassischer Supply Chain und traditionellen Prozessen. Sie verfolgen regelmäßig Strategien, die der klassischen Strategielehre entstammen. Anders ist es mit Plattformen. Das Geschäftsmodell der Plattform revolutioniert die Wirtschaft. Plattformen erweitern die herkömmliche ökonomische Logik, indem sie Netzwerkeffekte nutzen, und erfordern daher auch fundamental andere Unternehmensstrategien.

Warum sind beide Geschäftsmodelle komplementär?

Plattformen sind (zumeist) digitale Geschäftsmodelle, die wesentlich schneller wachsen als traditionelle Unternehmen. Sie besitzen häufig wenig eigene Ressourcen, weil sie stattdessen jene von Plattformpartnern nutzen. Dies ermöglicht eine schnelle Skalierung. Oftmals fällt aber gerade bei schlanken Plattformen die Monetarisierung (also das Erlangen von Profitabilität) nicht leicht. Dennoch werden selbst schlanke Plattformen von den Kapitalmärkten hoch bewertet, weil ihr Skalierungspotenzial einzigartig ist. Pipeline-Unternehmen hingegen haben dafür regelmäßig eine breite Asset-Base, einen etablierten Marktzugang und hohes Branchenwissen.

Gerade diese komplementären Eigenschaften von Pipelines und Plattformen begünstigen eine Fusion beider Geschäftsmodelle. Dabei ist es erforderlich, dass sich entweder ein klassisches Pipelinegeschäftsmodell für ein Plattformgeschäftsmodell öffnet oder umgekehrt. Plattformen erweitern die traditionelle betriebswirtschaftliche Logik. Das wirkt sich besonders günstig für Unternehmen aus der Old Economy aus, denn diese neuen betriebswirtschaftlichen Ansätze können mit den Stärken von Pipeline-Unternehmen gekoppelt werden. Was aber macht ein Plattform-Geschäftsmodell so ganz anders? Bei der Umwandlung eines Geschäftsmodells in ein Plattformgeschäftsmodell wird zumeist die Supply Chain neu organisiert.

Es gibt grundsätzlich fünf Methoden zur Transformation von Pipelines in Plattformen:

Öffnen der Enden der Pipeline
Modularisieren und Invertieren interner Kapazitäten und Prozesse
Verbinden eigener Kunden untereinander
Erreichen der Kunden seiner Kunden
Umwandlung nach der Methode “Trojanisches Pferd”

Auf die erste dieser Methoden (Öffnen der Enden der Pipeline) bin ich bereits im zuletzt erschienenen Blog-Artikel „Wie aus klassischen Unternehmen Plattformen werden (1/2)“ eingegangen und habe dies anhand des Fallbeispiels John Deere erläutert. Diese weit verbreitete Methode werde ich hier daher in diesem Blog-Artikel nicht mehr wiederholen.

Modularisieren und Invertieren interner Kapazitäten und Prozesse

Durch Modularisierung interner Kapazitäten und Prozesse werden diese allgemein nutzbar gemacht. Indem sie sodann Dritten zur Verfügung gestellt werden, können diese sie neu kombinieren und für eigene Zwecke einsetzen. Was die Invertierung des Unternehmens von innen nach außen bedeutet und dass sie beinahe alle Unternehmensbereiche betrifft, habe ich in einem eigenen Blog-Artikel detailliert dargestellt. Der organisatorische Aufbau und die Prozesse eines Plattformunternehmens unterscheiden sich markant von denen traditioneller Unternehmen.

Die Invertierung von innen nach außen bedeutet bei Plattform-Geschäftsmodellen mehr als nur eine Verankerung von Kundenorientierung oder der Schaffung von Stakeholder Value in einem Unternehmensleitbild. Nicht die Vision ist entscheidend, sondern die strukturelle Implementierung in der Architektur der Plattform. Sie ist zwingend organisatorisch bedingt. Besonders nachfolgende Bereiche sind von der Invertierung des Unternehmensfokus betroffen:

Marketing
Personal
Operations & Logistik
F&E, Innovationsmanagement
Informationstechnologie
Qualitätssicherung
Finanzen und Steuern

Diese Invertierung des Unternehmens von innen nach außen zieht auch gravierende strategische Veränderungen nach sich.

SAP und Amazon Web Services haben die „Modularisierung und Invertierung“ gewählt

SAP beschritt diesen Weg, indem das Unternehmen zunächst interne Ressourcen aufbaute und dann das Ökosystem für Dritte öffnete. Dies geschah, nachdem interne Kapazitäten und Prozesse plattformmäßig organisiert und an das Software-System angebunden wurden. SAP hat vor allem das Thema Open Innovation zur Anwendung gebracht, indem es externe Plattformpartner dafür einsetzte.

Amazon Web Services (AWS) ist ein perfektes Beispiel für eine Cloud-Plattform, die diesen Weg beschritten hat. Amazon selbst hatte und hat eine Unmenge an physischen Assets und damit gigantische logistische Herausforderungen zu meistern. Zum Managen dieser gigantischen Hardware wurde AWS als zunächst interne Plattform entwickelt. Dabei wurde AWS so konzipiert, dass neue, auch unternehmensfremde Dienstleistungen leicht andocken konnten. Heute werden Rechenleistung, Tools für Softwareentwicklung und auch vielfältige Applikationen an Dritte vermietet. Kunden können bei Bedarf einfach mieten und erhalten dadurch ein immer wichtigeres Produktionsmittel. Dadurch werden wiederum Daten für Amazon generiert, wodurch die Plattform leistungsfähiger wird.

Beachten Sie aber bitte den Unterschied:

SAP öffnete sich als Plattform, indem es sich gegenüber Entwicklern als externer Markt öffnete.
Amazon öffnete sich, um eigene Effizienzgewinne auch Dritten zugänglich zu machen.
Gemeinsam ist beiden, dass sie zuerst eine interne Plattform bildeten und sich erst danach nach außen öffneten.

Verbinden eigener Kunden untereinander

Diese Methode ist besonders effektiv, wenn das Pipelineunternehmen unterschiedliche Kundensegmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Ressourcen/Kompetenzen beliefert. Dann kann man diese Kunden miteinander in Verbindung bringen und Interaktionen zwischen ihnen ermöglichen. Bestehende Kunden können zu Anbietern für andere bestehende Kunden werden („side-switching“).

Intuit, ein Anbieter von Buchhaltungssoftware, verkaufte diese an Buchhaltungsfirmen und an KMU. Diese beiden Kundensegmente wurden miteinander in Verbindung gebracht, da unterschiedliche Bedürfnisse und Fähigkeiten dieser Kunden die Möglichkeit direkter Geschäfte zwischen den Kunden – auf der Infrastruktur von Intuit – eröffneten. Intuit etablierte eine Service-Plattform. Buchhaltungsfirmen konnten Services an KMU verkaufen über die Plattform.

Salesforce, ein Anbieter von CRM-Systemen, hat diesen Weg hervorragend beschritten und wurde damit zu einer äußerst erfolgreichen Plattform. Indem Salesforce eine B2B-Plattform etablierte, ermöglichte das Unternehmen seinen Kunden, selbst an andere Kunden Services zu verkaufen.

Erreichen der Kunden seiner Kunden

Wenn ein Unternehmen die Kunden seiner Kunden anspricht, dann kann es ein Plattformgeschäftsmodell aufbauen. Im Whitelabel-Bereich ist es typisch, dass ein Produzent seinem Kunden ein Rebranding ermöglicht, bevor dieser an seine Kunden weiterverkauft. Doch Vorsicht: Wird nun eine direkte Interaktion zwischen dem Produzenten und dem Endkunden erlaubt, dann wird das aus gutem Grund oft als Gefahr für das Rebranding-Unternehmen betrachtet.

Es ist für das Rebranding-Unternehmen gefährlich, das zu erlauben, weil es dadurch selbst vielleicht nutzlos werden könnte. Umgekehrt kann es dadurch auch Informationen und Services vom Produzenten erhalten, wie andere Rebranding-Unternehmen vorgehen. Ein gutes Beispiel ist das Modell von unabhängigen Softwarehändlern („Independent Software Vendor“), das von IBM, Oracle, Salesforce und anderen in Marktnischen angewendet wird.

Eine entsprechende Plattform ist Shopify, eine e-commerce-Dienstleistungsplattform. Sie sammelt dadurch eine Unmenge an Daten über Endkunden, die sie wiederum ihren Kunden weitergeben kann. Dadurch entsteht ein neues Ökosystem. Shopify ist ein gutes Beispiel für Whitelabeling.

Die Umwandlung nach der Methode „Trojanisches Pferd“

Dabei wird ein erfolgreiches Produkt mit einer Plattform verbunden. Die Plattform erhält der Kunde des Produktes praktisch als „Trojanisches Pferd“ geliefert. Später wird die Plattform dann für Dritte, beispielsweise Entwickler geöffnet. Microsoft hat dies extrem erfolgreich mit Excel umgesetzt. Als Excel 2.0 (in meinem Beispiel das “Trojanische Pferd”) gelauncht wurde, wurde dabei Windows 1.0 (dem Beispiel folgend hier als “Soldaten im Bauch des Pferdes”) mitgeliefert. Auch Word wurde so genutzt.

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Schließlich traten Entwickler auf, die mitnaschen wollten. Windows 1.0 wurde dadurch zur Plattform. Microsoft hatte damals noch keine graphische Benutzeroberfläche und damit klare Nachteile gegenüber Apple. Durch die Umgestaltung in eine Plattform mit einer gewissen Offenheit wurde Microsoft zum dominanten Marktteilnehmer. So konnte durch die Strategie des „Trojanischen Pferdes“ ein bestehender Kundenstamm gehebelt werden.

Quelle: edx.com, Platform Strategy for Business, Okt. 2018

Plattform-Geschäftsmodelle sind ein wesentlicher Treiber des Unternehmenswerts

Die wertvollsten Unternehmen der Welt sind heute Plattformen. Sowohl die akkumulierten Cash-Bestände als auch die Marktkapitalisierung der wertvollsten Plattformen stellen alle anderen Unternehmen in den Schatten. Es sind einerseits die Netzwerkeffekte und andererseits die Nutzung unternehmensexterer Ressourcen und Kapazitäten, die kosteneffizient, risikominimierend und wachstumsfördernd wirken. All das treibt den Unternehmenswert bei erfolgreichen Plattformen in immer neue Höhen.

Pipeline-Unternehmen, die zumindest teilweise ein Plattformgeschäftsmodell verfolgen, können dies in ihrem Sinne nutzen und den Unternehmenswert beträchtlich steigern. John Deere ist ein gutes Beispiel dafür. Das gilt übrigens branchenunabhängig. Praktisch alle Branchen sind von der Digitalisierung betroffen und Plattformen bieten die wohl umfassendste Möglichkeit, Unternehmenswertsteigerung durch eine umfassende Digitalisierung des Geschäftsmodells (!) zu bewirken.