Großkonzerne der westlichen Industriestaaten leiden oft unter einer mangelhaften Portfoliostrategie. Abhilfe könnte eine grundlegende Umschichtung ihrer Geschäftsfelder und ihres Aktivitätsradius bilden. Auch die Anpassung ihrer Geschäftsmodelle wäre notwendig. Aber strategische Neuorientierungen erfordern Risikobereitschaft.
Ist ein großes Unternehmen auf reifen Märkten in ihren angestammten Geschäftsbereichen gefangen, so sind kaum noch Wachstumsraten im hohen einstelligen Prozentbereich erzielbar. Es erfolgen zwar laufend Restrukturierungen und auch Portfolioumschichtungen, aber grundlegende Änderungen fallen schwer. Das Beharrungsvermögen großer Organisationen lässt sich zumeist nur in Unternehmenskrisen wirklich überwinden. Dann ist aber bereits ein beträchtlicher Schaden für die Aktionäre eingetreten.
Strategische Geschäftseinheiten von Unternehmen sind seit Jahrzehnten Gegenstand des Portfoliomanagements. Oftmals stehen sie auch im Mittelpunkt von M&A-Prozessen. Ebenso können sie organisch entwickelt und aufgebaut werden. Aktives Portfoliomanagement von Unternehmensbereichen ist eine undelegierbare Aufgabe des Topmanagements. Und gleichzeitig eine der wichtigsten und schwierigsten. Kaum ein Unternehmen kann langfristig erfolgreich immer dasselbe tun. Aber Veränderung bedeutet Risiko!
Welche Fragen sollte man sich in Zusammenhang mit bestehenden Geschäftsfeldern stellen?
Welche Strategie mit bestehenden strategischen Geschäftseinheiten verfolgt werden sollte, ist vor allem aus einer Zukunftsperspektive heraus zu beantworten, weniger anhand der aktuellen Situation. Der nachfolgend dargestellte „Fall Kodak“ zeigt, wie die Orientierung am Bestehenden in den Abgrund führen kann. Oftmals sind es nämlich genau die starken Geschäftsfelder von Marktführern in gesättigten Märkten, die besonders zu hinterfragen sind.
Folgende Fragen sollten in diesem Zusammenhang regelmäßig wiederkehrend für jede strategische Geschäftseinheit gestellt werden:
Die Beschäftigung mit diesen Themen führt schließlich zur Frage, ob und wie mit einzelnen Geschäftsfeldern verfahren werden soll. Naturgemäß ist es schwierig, wichtige und hochprofitable Geschäftsfelder aus einer Zukunftsperspektive heraus in Frage zu stellen. Genau das ist aber die Aufgabe des Topmanagements und der Eigentümer. Diese haben aber oftmals durchaus unterschiedliche Interessen.
Kodak hat vorgemacht, woran Weltmarktführer zu Grunde gehen können
Kodak erfand die klassische Filmrolle, die jahrzehntelang die analoge Fotografie dominierte. Das Unternehmen brachte die erste Kamera für die breite Masse auf den Markt, die den Grundstein für die „Schnappschuss“ Fotografie legte. Kodak führte 1935 die erste Farbfilmrolle ein und machte es 1941 möglich, dass Kunden Abzüge von Farbfotos bestellen konnten. In den späten 70er Jahren hatte Kodak 90% Marktanteil bei Filmen und 85% bei Kameras.
Es birgt eine gewisse Tragik, dass Kodak mit der ersten Digitalkamera auch die Technologie erfand, die das Unternehmen schließlich in den Bankrott treiben würde. Anstatt das disruptive Potenzial der Digitalfotografie zu erkennen, versuchte man sie klein zu halten, um das bestehende Geschäftsmodell zu schützen.
So war es der Kodak-Konzern selbst, der einst den eigenen Niedergang einläutete – wie auch den der ganzen Fotobranche. 1991 hatten die Amerikaner die erste Digitalkamera weltweit präsentiert. Erfunden worden war sie 16 Jahre zuvor von ihrem Angestellten Steven Sasson. Was der weltweit größte Produzent von Fotofilmen damals kaum ahnte: Schon kurze Zeit später sollte die Neueinführung der digitalen Kameratechnik Kodaks Stammgeschäft nahezu überflüssig machen.
Kodak reagierte zu spät und versuchte, auf den fahrenden Zug der Digitalkameras aufzuspringen. Im Jahr 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an. Der Börsenwert war zuvor von einem einstigen Hoch von über 80 USD in den 90er Jahren auf Cent Beträge abgestürzt. Kodak hat überlebt. Aber vom einstigen Umsatz von knapp 20 Mrd. USD in den 90er Jahren fiel der Umsatz bis ins Jahr 2017 auf 1,5 Mrd. USD.
Was hat das Management damals falsch gemacht? Man wollte das Kerngeschäft nicht kannibalisieren. Man wollte nicht Ressourcen in ein neues, kleines Geschäftsfeld (Digitalfotografie) stecken und sich ablenken lassen. Eigentlich alles verständlich, nicht wahr? Die Cash-Cow analoge Fotografie dominierte das Denken. Das disruptive Potenzial einer neuen, von Kodak selbst entwickelten (!) Technologie wurde schlicht nicht erkannt. Für die Manager des Weltmarktführers war das alles unwichtig, es gefährdete ihre angestammte Position.
Aktives Portfoliomanagment ist ein wichtiger strategischer Werttreiber
Strategische Geschäftseinheiten bilden die Ansatzpunkte für aktives Portfoliomanagement auf Gesamtunternehmensebene. Wertorientierte Unternehmensführung nutzt dies als wichtigen strategischen Werttreiber. Portfoliomanagement ist ein Schlüsselfaktor zur Steigerung des Unternehmenswerts. Dies bedeutet laufende Umschichtungen in den Aktivitäten und der strategischen Ausrichtung von Unternehmen, manchmal auch radikal.
Portfoliomanagement auf Ebene des Gesamtunternehmens bedeutet, dass sich das Topmanagement regelmäßig wiederkehrend mit folgenden Fragen beschäftigt:
Nachdem Manager zumeist auf Zeit bestellt sind, fällt es ihnen oft schwer, kostspielige und auch riskante Vorstöße zu neuen Ufern zu unternehmen und vielleicht auch bestehende Cash-Cows kritisch zu hinterfragen. Der richtigen Ausgestaltung von Anreizsystemen für Manager kommt daher eine entscheidende Bedeutung zu.
Die Portfoliomatrix von McKinsey ist ein taugliches Instrument zur Strategiefindung
Strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens sollten hinsichtlich der Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition valide untersucht werden. Steht die strategische Positionierung der Geschäftseinheit im Marktumfeld fest, so ergeben sich daraus Schlussfolgerungen für das Portfoliomanagement. Die Portfoliomatrix ist ein taugliches Instrument zur Identifikation sogenannter Normstrategien.
Normstrategien lassen sich aus der strategischen Positionierung von Geschäftseinheiten grundsätzlich ableiten. Diese sind aber nicht rezeptartig anzuwenden, sondern situationsabhängig festzulegen, wobei sogenannte „Selektionsstrategien“ keine klare Handlungsempfehlung bieten:
Bei Anwendung der oben dargestellten Normstrategien erfolgt nun schematisch in drei Feldern der Matrix (links unten) eine Freisetzung finanzieller Ressourcen, bei weiteren drei Feldern (rechts oben) eine Bindung finanzieller Ressourcen. In den Feldern entlang der Diagonale (links oben nach rechts unten) ist unternehmensspezifisch zu entscheiden, welche Marschrichtung eingeschlagen werden soll. Es ist aber wichtig zu verstehen, dass Normstrategien nur eine logisch-deduktiv abgeleitete strategische Marschrichtung aufzeigen. Es ist im Zuge einer Gesamtstrategie des Unternehmens vor allem aus der Perspektive des Unternehmenswerts zu entscheiden, was konkret passieren soll. Vor allem durch aktives Portfoliomanagement kann die Marschrichtung auch gänzlich verändert werden.
Aus wertorientierter Sicht legt ein Unternehmen idealerweise die Normstrategien für Geschäftseinheiten im Rahmen des Gesamtunternehmens so fest, dass die angestrebte Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt werden kann. Dabei ist natürlich zu beachten, dass der Cash-Saldo für ein Gesamtunternehmen (Operating-Cash-Flow und Investitons-Cash-Flow) nur dann negativ werden kann, wenn interne Cash-Reserven oder zusätzliche externe Finanzierungsquellen zur Verfügung stehen, da das Unternehmen andernfalls illiquide werden würde.
Was sollte politisch geschehen?
Das europäische Kartellrecht steht der Konsolidierung von Sparten großer Player immer stärker im Weg. Während China und die USA den Weltmarkt bei der Definition marktbeherrschender Stellungen im Blick haben, konzentriert man sich in Europa nach wie vor auf den europäischen Markt und verliert damit die globale Konkurrenz aus den Augen. Würde heute eine Firma wie Airbus aus einer Fusion entstehen können? In Europa wohl kaum. Könnte sich ein kleiner Flugzeugbauer aber gegen Boeing und die heraufziehende chinesische Konkurrenz behaupten? Der zuletzt gescheiterte Versuch einer Fusion der Bahnsparten von Siemens und Alstom mag als abschreckendes Beispiel dienen.
Die Fusion hätte einen starken europäischen Global-Player hervorgebracht, der der übermächtigen Konkurrenz aus China (der Gigant CRRC ist aus einer Fusion von CNR und CSR hervorgegangen) entgegentreten könnte. Im Bereich Hochgeschwindigkeitszüge hat CRRC mittlerweile einen globalen Marktanteil von 69%. Die Japaner um die Konzerne Kawasaki und Hitachi kamen zuletzt auf neun Prozent Anteil am Weltmarkt bei den Superzügen, Alstom – Hersteller des TGV – auf acht Prozent. Das geht aus einer aktuellen Studie des Bahnberatungsunternehmens SCI hervor. Die Verbindung der Stärken von Siemens im Bereich der Signaltechnik und von Alstom bei Hochgeschwindigkeitszügen hätte gewaltiges Potenzial gehabt.
Bitcoin kurz analysiert – Währung, Kapitalanlage oder Spekulation? Wie spekuliert man am besten mit der Kryptowährung? – weitere Informationen zum Thema bietet mein KOSTENLOSES WHITEPAPER! Tragen Sie hier Ihre eMail-Adresse ein
Was sollte in den Unternehmen geschehen?
Wer den Unternehmenswert steigern will, sollte mutig sein. Kein Geschäftsfeld und kein Geschäftsmodell sind dauerhaft attraktiv. Wenn Großkonzerne für ihre Aktionäre Wert schaffen wollen, müssen sie ihre Geschäftsaktivitäten laufend grundlegend anpassen. Strategien, die ihr Portfolio nur am Rande berühren, reichen dazu nicht aus. Unternehmenswertsteigerung erfordert, an Wachstumswellen zu partizipieren. Diese finden sich aber kaum in reifen Märkten.
Je erfolgreicher Unternehmen in ihren angestammten Tätigkeitsfeldern sind, desto massiver muss das Engagement in neuen Bereichen ausfallen, damit sie sich hinreichend auf den Gesamtkonzern auswirkt. Seit fast zwei Jahrzehnten war die Situation zahlreicher großer westlicher Konglomerate durch Passivität und mangelnde Risikofreude geprägt. Dies geht zulasten der Anpassungsfähigkeit an eine sich rasant verändernde Welt und zulasten der Eigentümer.
General Electric hat unter Jack Welch in den Jahren 1980 bis 2000 durch kluges Portfoliomanagement einen massiven Wachstumsschub beim Umsatz erzielt und einen Total Shareholder Return (Aktienwertsteigerung plus Dividende) von 25% pro Jahr erreicht. Die Größe des Konzerns (USD 25 Mrd. im Jahr 1980) stand der Entwicklung nicht im Weg. Während der Jahre 2000-2018 hatte das Management eine unglückliche Hand bei der Wahl seiner Portfoliostrategie. General Electric erzielte kein Umsatzwachstum mehr (-2% pro Jahr) und der durchschnittliche Total Shareholder Return war negativ (-7% pro Jahr).
Vivendi hatte in den 1990er Jahren zunächst ein gutes Portfoliomanagement betrieben und den Unternehmenswert massiv erhöht. Gegen Ende der 1990er Jahre wurde aber ungünstig investiert. 2002 war das Unternehmen dann fast pleite. Der jährliche Total Shareholder Return von 2000-2018 war mit -3% pro Jahr negativ.
Walmart verzeichnete seit dem Jahr 1960 stolze 30 Jahre lang eine Wachstumsrate von 28% pro Jahr und einen jährlichen Total Shareholder Return von 30%. Sein Portfoliomanagement richtete sich vor allem auf neue Absatzwege und Geographien. Die Wachstumsrate sank von 1995 bis 2017 auf 8% pro Jahr. Das Onlinegeschäft und die weitere geographische Expansion erfolgten zu zaghaft. Dennoch belief sich in diesen Jahren der jährliche Total Shareholder Return noch immer auf +8% pro Jahr. Amazon zog an Walmart vorbei.
Unterlassenes Portfoliomanagement hat Kodak ruiniert. Fehler im Portfoliomanagement haben ehemals erfolgreichen Flaggschiffen wie General Electric, Vivendi und Walmart hart zugesetzt. Als Gegenbeispiel kann der amerikanische Mischkonzern im Technologiebereich Danaher dienen, der das Management des Geschäftsportfolios seit drei Jahrzehnten exzellent betreibt. Zwischen 1988 und 2018 wuchs Danaher jährlich im Schnitt um 12% und erzielte einen Total Shareholder Return von 20% pro Jahr. Laufende Umschichtungen des Portfolios durch Verkäufe und rund 400 Übernahmen innerhalb von 30 Jahren haben dies bewirkt.
Warum passiert in Europa so wenig?
Großkonzerne befürchten oft (und zum Teil zurecht), dass neue Geschäftsfelder oder Zielmärkte zu klein sind, um wesentliche Auswirkungen auf die finanzielle Entwicklung des Gesamtkonzerns zu haben. Wenn Kleckern statt Klotzen angesagt ist, dann trifft dies wahrscheinlich auch zu. Ebenso gibt es unternehmensspezifische Barrieren der Unternehmenskultur, die neuen Geschäftsmodellen im Weg stehen. Risikoaverses Verhalten ist nach wie vor ein primär europäisches Problem. Mut zum Risiko und die Bereitschaft, mit Fehlschlägen umzugehen, wird selten belohnt. Scheitern wird anders als in den USA als soziales Todesurteil für „Versager“ geächtet. Dennoch führt kein Weg an mutigen Entscheidungen vorbei, wenn wir den Anschluss nicht verlieren wollen.
Gratis Whitepaper
Wie Sie trotz 0% Zinsen eine Wertsteigerung in Ihrem Unternehmen erreichen:
- Gratis Whitepaper
- Schnelle Übersicht
- Detaillierte Erklärung
Tragen Sie Ihre E-Mail ein und Sie können sofort mit dem Whitepaper starten:
Mit Klick auf den Button stimme ich zu, die Infos und ggf. weiterführendes Material zu erhalten (mehr Infos). Meine Daten sind SSL-gesichert und ich kann meine Zustimmung jederzeit widerrufen.
